HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
Линейные менеджеры, использующие HR для выполнения своих задач, не делегируют всю работу HR. В конечном итоге решение остается за ними, и они принимают решение в отношении HR на основании имеющейся информации. Они опираются на мнения и советы HR-сотрудников, но не перекладывают на них ответственность. Именно они должны обеспечить наличие нужных людей с нужными навыками в нужное время в нужном месте. Они рассматривают людей и организацию как ресурс, которому необходимы инвестиции для дальнейшего развития. Они определяют линию поведения сотрудников. Они нуждаются в точных оценках организации, именно они отслеживают вопросы организации и человеческих ресурсов. В своей компании они оказываются на виду. В решении важнейших вопросов и работе над HR-программами они опираются на HR-сотрудников,
Основной риск для HR в работе линейных менеджеров – соблазн делегировать всю работу HR линейным менеджерам. Однако это неправильный подход. Линейные менеджеры принимают решения, но в их обязанности не входит сбор информации и обоснование принятого решения. Роль линейных менеджеров – быть видимыми, проводниками новых начинаний, но они не должны тратить свое рабочее время на создание этих начинаний.
Этапы на пути к трансформации HR
HR-руководители, проникаясь идеей ценностного предложения, начинают понимать, что для создания ценности их организации должны быть перестроены. Несмотря на существование отличия, организации обычно в течение трех-пяти лет проходят следующие этапы.
1. Определение стратегии бизнеса и организации.
2. Координация структур HR-службы и организации.
3. Дифференциация транзакционной и трансформационной функций.
4. Создание проектной группы.
5. Повышение производительности транзакционной работы.
6. Отслеживание прогресса.
Определение стратегии
Прежде чем решать, что делать, надо определить, чего вы хотите добиться. Сначала совместно с руководителями определите стратегию своего бизнеса (см. инструмент оценки 6.2). Вы работаете в монобизнесе, диверсифицированной компании или холдинге? Ответ не всегда очевиден. Shell воспринимается как нефтяная компания, однако глава HR-службы Джон Хофмейстер подчеркивает, что корпорация состоит из нескольких взаимосвязанных бизнесов: разведка и добыча нефти и газа, нефтепродукты (топливо и масла), энергетика, химикаты (нефтехимия и водородные соединения) и торговля (около 14 млн баррелей сырой нефти в день).
Координация структуры службы HR
Ценность появляется тогда, когда HR-структура координируется со структурой компании. Монобизнесу соответствует функциональная HR-служба; холдингу – специализированная HR-служба, а диверсифицированным компаниям – коллективная HR-служба. Определение общей стратегии реорганизации HR-службы покажет вам, какие элементы необходимо использовать. Например, в Shell Джон Хофмейстер и его сотрудники пришли к выводу, что их диверсифицированная компания требует новой модели HR – коллективной службы, которая будет поддерживать общую HR-стратегию, и интегрированных HR-специалистов на уровне подразделений.
Транзакции и трансформации
Наша двусоставная типология деятельности HR-служб помогает понять, как работать с различными HR-практиками. Задача транзакционной работы – повышение производительности путем стандартизации, автоматизации и консолидации, тогда как трансформационная работа требует гибкости для удовлетворения требований всех стейкхолдеров.
Проектная группа
Создайте проектную группу, в которую входят ключевые стейкхолдеры – линейные менеджеры, HR-сотрудники из корпоративных служб и подразделений, специалисты, и при необходимости внешние консультанты. Поставьте перед группой задачу: создать модель трансформационной HR-службы. Когда это будет сделано, группа должна разработать подробный план трансформационной HR-службы, распределить роли и обязанности в новой организации, внедрить проект и оценить успешность работы.
Брюс Калпеппер (в прошлом руководитель HR-службы в US oil products) возглавляет проектную группу по разработке и внедрению новой организационной модели в Shell. Задача группы – снизить затраты на HR, при этом поднять качество транзакционных услуг, повысить производительность и способность HR-сотрудников добавлять ценность деловым решениям.
Продуктивность
Варианты для транзакционной
Продуктивность трансформации
Коллективная организация HR требует четкого распределения ролей: корпоративная организация устанавливает политику и определяет общий механизм контроля, тогда как центр экспертного знания осуществляет разработки, консультирует по различным вопросам и распространяет знание по всей организации. Интегрированные сотрудники работают вместе с руководителями подразделений, выявляют проблемы и используют услуги центров экспертного знания для решения вопросов HR. Линейные менеджеры отвечают за HR и опираются на местных HR-сотрудников в создании HR-организации, которая дает им возможность воплощать стратегию. Как уже говорилось, Shell использует центры экспертного знания для разработки решений и процедур, а интегрированные сотрудники идентифицируют структуру, внедряют программы и управляют изменениями.
Контроль прогресса
Мерилом успешной работы остается стоимость HR. Она определяется долей HR-сотрудников и бюджетами HR-служб. Дополнительным показателем работы HR является оценка их деятельности сотрудниками и линейными менеджерами, а также общее восприятие фирмы инвесторами (показатель – «неосязаемая» собственность) и клиентами (показатель – доля целевых потребителей).
В идеале структура HR соотносится со стратегией организации. Это требует от сотрудников HR понимания стратегии и формирования организации в соответствии с данной стратегией. При изменении стратегии HR-структуры будут меняться соответственно. Конечным показателем HR-организации является уровень их услуг клиентам, инвесторам, линейным менеджерам и сотрудникам. Иногда это требует концентрации на эффективности транзакционной работы и стандартных процедур, а иногда сосредоточения на создании ценности через «неосязаемую» собственность, долю потребителей, производительность и возможности.
Глава 9
Функции HR-сотрудников
Насколько наши HR-специалисты выполняют свои функции защитников сотрудников, создателей человеческого капитала, функциональных экспертов, стратегических партнеров и руководителей?
Ценность определяется, скорее, получающим, чем дающим. Но дающий должен знать, что такое ценность, как и когда она создается. В сфере HR это означает совершенное владение определенными ролями и знаниями (навыками). Роль определяет, какую работу следует сделать, а знание (навык) – как ее сделать. В этой главе рассматриваются роли, которые позволяют HR-сотрудникам создавать ценность, а знания (навыки), необходимые для выполнения данных ролей, – в главе 10.
Но что такое роль? Роль – это то, чем вы закончите следующую фразу: «Для создания ценности в качестве HR-специалиста я должен быть_______________________». На рис. 9.1 перечислены некоторые из многочисленых терминов, описывающих, чем должны заниматься HR-специалисты. Однако эти термины, концепции и метафоры, определяющие роль HR, приводят к невероятной путанице. Вместо пополнения этого перечня мы предлагаем простую схему (рис. 9.2), которая поможет отказаться от лишних терминов, подытожит предыдущую работу и выявит пять основных ролей. HR-специалист – это защитник сотрудников, обязанный обеспечивать двухсторонние отношения работодатель-работник; организующий рабочую силу; создатель человеческого капитала, функциональный эксперт, разрабатывающий и внедряющий HR-практики, которые выявляют индивидуальные способности и создают потенциал организации; стратегический партнер, помогающий линейным менеджерам достигать намеченных целей; и главное – это лидер, пользующийся уважением как внутри компании, так и вне ее. В табл. 9.1 показана эволюция этих ролей с середины 1990-х годов.