HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
Пол принимает участие в работе комитета по управлению Dell Computer, в который входят 17 высокопоставленных сотрудников, проводящих недельные встречи раз в квартал. Кроме того, раз в квартал он регулярно общается с сотрудниками отделов (финансового, юридического, IT, связи с общественностью), с региональными руководителями и руководителями подразделений. На этих встречах обсуждается работа HR и определяется, как HR-служба может помочь руководителям подразделений. Социальное взаимодействие и совместная работа над проектами помогают ему в укреплении связей между группами.
По его мнению, доверие к HR определяется исключительно качеством его ежедневной работы. Если
Ценность для стейкхолдеров
Лидерство в HR неотделимо от ценности, которую создает функция во всех ее ролях для стейкхолдеров. Если лидер не в состоянии руководить, все остальное уже не имеет значения: неважно, правы вы или нет, если вас никто не слушает. Кроме того, лидерство обеспечивает свои собственные преимущества каждой из групп стейкхолдеров.
Брэнд лидера – уникальные качества и способность получать результаты – может стать источником нематериальной ценности. Руководители HR должны иллюстрировать брэнд лидерства в их фирме своей собственной системой найма и обучения, оценки и поощрений. В процессе работы они помогают остальным овладеть брендом, таким образом, помогая инвесторам определить и оценить его.
Когда HR-лидеры моделируют поведение, которое представляет ценность для клиентов, сотрудники обучаются способам привлечения клиентов и поддержания с ними отношений. Соответственно, увеличивается и ценность фирмы для клиентов.
Эффективные HR-лидеры управляют HR-службой, которая безукоризненно выполняет свои обязанности, таким образом освобождая линейных менеджеров для выполнения другой работы. Как сказал один руководитель начальнику HR-службы: «Вы прекрасно справляетесь с работой, потому что я спокоен за вашу работу». Кроме того, HR-лидеры объединяют различные точки зрения и обеспечивают целостную работу всего персонала, сплетая воедино работу различных отделов: финансового, информационных технологий, производственного, маркетинга, HR, исследовательского.
Доверие к HR-лидерам порождает доверие ко всем HR-сотрудникам. Если HR-лидер не пользуется достаточным уважением, это скажется на его сотрудниках. Раньше на руководящие посты в HR назначали людей, не справившихся с другими обязанностями. Сейчас это уже не так. Для HR-сотрудников и сотрудников других отделов важно, кто возглавляет HR. В частности, взгляды и ценности руководящих HR-сотрудников воплощают стремление фирмы следовать этическим ценностям и нормам.
Исполнение новых ролей
Предложенные нами пять ролей систематизируют и объединяют взгляды в данной области и демонстрируют эволюцию взглядов на работу HR. В связи с демографическими изменениями (см. главу 2) сотрудники становятся все более важным условием успеха фирмы. Поэтому HR-специалист сегодня уже не просто заботится о персонале; он должен служить сотрудникам сегодня (защищая их) и завтра (обеспечивая формирование человеческого капитала). Функциональное экспертное знание HR можно использовать по-разному; HR-служба не должна ограничиваться
Эти пять ролей исполняются в разной степени. В зависимости от вашей должности в компании, на первый план могут выступать те или иные из них. Переход из одной области HR в другую (например, из сервисных центров к интегрированным сотрудникам) требует смены ролей. Такие перемены сказываются и на карьере в HR. Многие предпочитают оставаться в одной зоне работы HR, например, в центрах экспертного знания, совершенствуя свои навыки именно в тех ролях, которые задействованы в данной сфере. Но тем, кто переходит в другие области работы HR, придется овладевать новыми ролями. Когда HR-сотрудники совершенствуются в этих ролях и исполняют их хорошо, они создают ценность.
Глава 10
То, что имеет значение
Насколько наши HR-специалисты демонстрируют компетентность в стратегической работе, HR-работе, знании бизнеса, HR-технологиях, а также обладают необходимыми личностными качествами?
Подобно остальным людям, HR-сотрудники предпочитают смотреть изнутри вовне, находить и решать проблемы других людей, выполнять роли, которые создают ценность. Однако обретение компетентности начинается с формирования самого себя. HR предъявляет особые требования к компетентности своих специалистов, намеревающихся увеличить создаваемую ими ценность для стейкхолдеров. Любой пробел в этой компетентности должен быть заполнен как можно быстрее, чтобы HR-служба смогла внести свой немалый вклад в успешную работу организации.
Оценка компетентности HR-специалистов
Определение сферы компетентности стало важной частью процесса выявления и совершенствования лидерства вообще и управления человеческими ресурсами – в частности. Компетенции формулировались для следующих целей:
• для определения того, что следует предпринять для повышения качества своей работы;
• для прогнозирования качества сложной работы;
• для отбора кандидатов на определенную работу;
• для разработки стратегии и интегрирования различных управленческих практик;
• для оценки продуктивности специалистов, процессов и функций и ее развития.
Крупнейшее исследование компетенций HR-сотрудников, осуществляемое Мичиганской Школой бизнеса в течение 16 лет в четыре этапа (1987, 1992, 1997, 2006), позволило нам оценить основные компетенции HR в различных промышленных компаниях Европы, Азии, Латинской Америки и США. В этих всеобъемлющих исследованиях участвовали тысячи HR-сотрудников и 28000 клиентов (линейные менеджеры и сотрудники).
Результаты этого исследования качественно отличаются от описанных ранее в литературе. Обычно подход к развитию набора компетенций начинается с заранее определенных категорий. Данный проект позволил нам собирать любую информацию, которую участники исследования считали важным нам сообщить. Используя «исследовательский факторный анализ», мы идентифицировали модели, которые отражают категории компетенции в реальной работе HR. В результате анализа появилась модель, представленная на рис. 10.1.