HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
Наставничество для руководителей способствует вселению уверенности в инвесторов, как и отношения между сегодняшними руководителями (и потенциальными лидерами в будущем) и ключевыми инвесторами. HR-служба может способствовать установлению таких отношений, пригласив инвесторов на встречу с сотрудниками или организовав презентацию ключевых лидеров для инвесторов. Создатели человеческого капитала вселяют уверенность в инвесторов, сообщая им о планируемых процессах и подсказывая, в каком случае уже существующие отношения включают потенциальных руководителей компании. Обеспечение общения с будущими руководителями создает ценность для инвесторов.
Создатели человеческого капитала помогают выстроить отношения между ключевыми сотрудниками
Функциональный эксперт
Способность исполнять роль функционального эксперта разумеется сама собой. В конце концов, если вы не в состоянии выполнить свою работу, вряд ли кто-то прислушается к вашему мнению относительно работы других. HR-специалист обладает определенным багажом знаний, позволяет ему формировать свое мнение. Если таковое отсутствует, HR-специалисту приходится блуждать в потемках, выискивая лучшие процедуры и не находя их. Обладая багажом знаний, функциональный эксперт способствует поиску оптимального решения и производит результаты. Например, если руководство обеспокоено компетентностью будущих лидеров, они могут обратиться за советом к HR-эксперту. HR-эксперты по развитию руководства, которые знают теорию и в курсе последних исследований на эту тему, используют их результаты для создания структуры руководства для своих компаний. Не владея теорией компетентности, HR-специалисты будут руководствоваться благими намерениями, но при этом предлагать необоснованные решения.
Согласно оценкам Эда Лоулера, HR-специалисты тратят 17 % своего времени на функциональную работу. Конечно, это зависит от конкретной должности. Сотрудники центров экспертного знания тратят на эту работу значительно больше времени, чем интегрированные специалисты. Интегрированные сотрудники идентифицируют потребности подразделения, а эксперты помогают им найти оптимальные HR-практики.
Функциональное экспертное знание оперирует на нескольких уровнях. На первом уровне разрабатываются решения для стандартных проблем HR. Сюда входит размещение предложений HR в корпоративной сети или на сайте в Интернете. Работа на первом уровне требует навыков упрощения многоаспектной деятельности и представления их в виде набора выборов для самостоятельной работы. На втором уровне HR-специалисты создают меню выборов на основании теории, исследований и практики других компаний. Работа на втором уровне требует умения трансформировать знания в области HR в конкретную программу или процесс. На третьем уровне HR-специалисты адаптируют свои программы для нужд конкретного бизнеса. Работа на третьем уровне требует умения идентифицировать проблему и найти ее решение. На четвертом уровне разрабатывается общая политика и задается направление процедурам HR в конкретной специальности. Это требует понимания стратегии и способности адаптироваться к стратегическому контексту. И хотя требования, предъявляемые к функциональному эксперту, различаются от уровня к уровню, тем не менее, существуют общие требования к функциональным экспертам.
Функциональное знание требует специализации. Спектр работы HR продолжает расширяться, и знать все практически невозможно. Для того чтобы стать экспертом, нужно выбрать конкретную область знания и овладеть интеллектуальным багажом, накопленным в этой области. В отношении заработной платы, например, необходимо понимать, как она связана с теорией мотивации и почему люди делают то, что они делают. Экспертное знание подразумевает чтение специальной литературы и посещение конференций. Исследования относительно заработной платы появляются на страницах Academy of Management Journal, WorldatWork Journal и других периодических изданий, где публикуются работы таких признанных авторитетов,
Однако как бы вы ни старались быть в курсе последних исследований, вам все равно не удастся найти ответы на все возникающие вопросы. Истинное экспертное знание предполагает осознание своих пределов и умение найти требуемую информацию. Например, однажды один из участников семинара спросил нас о последних тенденциях в выплате базовой компенсации и компенсации акциями для персональных менеджеров в европейских фирмах-производителях потребительских товаров. У нас были только общие представления об этом, поэтому мы пообещали выяснить этот вопрос. Обратившись за помощью к соответствующим специалистам, мы получили ответ в течение 24 часов.
Функциональное экспертное знание позволяет создавать меню выборов для вашего бизнеса: что делается в других компаниях, что делают другие в вашей же компании, ваше решение, основанное на вашем опыте. Эти меню становятся схемой построения работы в вашей области знания. Выбрав нужное решение, вы руководите его внедрением. Вы можете адаптировать базовые принципы и уже существующие в данной области практики с учетом специфики своей компании, тем самым внося свой вклад в развитие существующей теории и практики.
Создание выборов – постоянный поиск путей усовершенствования существующих в вашей области практик – это часть работы. Иногда создатели HR-практик настолько удовлетворены ими, что не собираются их менять даже в изменившихся обстоятельствах. Но желание сделать работу заново – это признак профессиональной зрелости. Если продолжить пример с оплатой труда, решение о выплате компенсаций акциями может потребовать нового подхода к созданию собственности менеджеров.
Предлагаемые вами выборы должны способствовать формированию таких процедур в вашей области, которые будут развивать инфраструктуру фирмы и совершенствовать ее способности к воплощению своих стратегий. Выплата компенсаций, например, предусматривает установление стандартов, распределение финансовых и нефинансовых вознаграждений (см. главу 5). Функциональный эксперт должен уметь расписать каждый из этих процессов, а затем усовершенствовать его, чтобы соответствовать существующим и потенциальным требованиям.
HR-сотрудники, действующие преимущественно как функциональные эксперты, часто занимаются либо разработкой меню, либо внедрением процедур. Разработчики должны знать последние тенденции и их приложение. Те, кто занимаются внедрением, работая в контакте с определенным подразделением, предлагают поддержку на оперативном уровне, используя свои знания в конкретной ситуации.
Примеры функционального экспертного знания
Компания Boston Scientific Corporation в последнее десятилетие бурно развивалась, приобретая новые фирмы. Боб Маклин, старший вицепрезидент по HR, рассказывает: «Каждая новая компания объясняла нам, почему мы должны использовать именно их методы работы, а не те, которые существуют в нашей фирме. В каждой функциональной области все делалось по-своему». Его отдел решил использовать функциональное знание в работе с подразделениями. Из стратегии подразделений был выделен «человеческий компонент», который требовал общего для всей компании подхода.
Он добавляет: «На корпоративном уровне мы наметили программы, общие для всей компании. Нам нужны представители интегрированных HR, которые будут работать в контакте с руководителями функциональных отделов, находящихся в центрах экспертного знания… Мы включили функциональных сотрудников в консалтинговые центры, чтобы они могли адаптировать решения к конкретным нуждам подразделений. Эти руководители должны обладать глубокими знаниями в своей функциональной области, но при этом им необходимо предложить клиентам (линейным менеджерам) решения, адаптированные специально для них».