Хватит платить за все! Снижение издержек в компании
Шрифт:
Как можно видеть, львиную долю времени занимает собственно реализация мероприятий по управлению издержками. Однако если ограничиваться беззатратными и малозатратными мероприятиями, программу можно реализовать быстрее. Но в любом случае, как показывает практика, серьезные проекты по управлению издержками не могут длиться менее чем полгода.
О привлечении консультантов
Привлекать или не привлекать независимых консультантов для выполнения проекта по управлению издержками – вопрос неоднозначный. У решения по привлечению консультантов есть как положительные, так и отрицательные стороны.
Начнем
Но есть и положительные стороны взаимодействия с консультантами. Во-первых, у консультанта взгляд, что называется, не «замылен». Он способен выявить и решить те проблемы, которые штатные сотрудники просто могут не заметить. Во-вторых, обладая опытом выполнения аналогичных проектов, консультант обладает методической базой и знаниями, которых нет у штатных сотрудников. Эта разница в компетенциях – как у летчика, летающего на регулярных рейсах, и у летчика-испытателя; последний летал на сложных аппаратах и бывал в таких ситуациях, в которых обычный летчик, может быть, за десять лет работы и ни разу не попадал. Соответственно у консультанта просто больше опыта по «разруливанию» проблемных зон в деятельности. В-третьих, консультант независим от внутренней политики предприятия, на него не влияют устойчивые личные связи, которыми обрастают штатные сотрудники. Поэтому он может смело высказать любое справедливое, но нелицеприятное мнение, т. е. сохраняет объективность. В-четвертых, есть известный психологический феномен, выраженный поговоркой «нет пророка в своем отечестве». То есть если замечания и предложения по оптимизации деятельности дает собственный сотрудник – от него могут легко отмахнуться, но когда то же самое говорит человек со стороны – к нему прислушиваются. В-пятых, у компании может просто не быть свободных ресурсов для выполнения подобного проекта. И тогда консультанты выступают в роли временных трудовых ресурсов, привлеченных на конкретный проект по управлению издержками.
Привлекать или не привлекать консультантов для выполнения подобных проектов – решать вам. Но как показывает практика, в подобных проектах компании обычно стараются привлекать консультантов, в силу того что положительные стороны взаимодействия с консультантами перевешивают отрицательные.
Психологические проблемы внедрения мероприятий по сокращению издержек
Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому.
Проекты по сокращению издержек идеально гладко не проходят никогда. В основном большинство проблем коренится в сопротивлении
Рядовой персонал из-за сокращения издержек обычно вынужден в конечном итоге интенсивнее трудиться, причем зачастую за такую же зарплату. Либо боится, что попадет под сокращение. У менеджеров среднего звена тоже, как правило, возрастает нагрузка, к тому же в некоторой степени уменьшается степень влияния, поскольку уменьшаются ресурсы, на которые они в принципе могут влиять или по крайней мере влиять без должного контроля. Менеджеры среднего звена оказываются зажатыми в тесные рамки оптимальных правил деятельности. Вызывает ли все вышеперечисленное большой энтузиазм у сотрудников? Очевидно, нет.
Итак, вырисовывается следующая ситуация. С одной стороны, на проект сокращения издержек влияют силы, направленные на его осуществление, а именно:
• объективная ситуация на рынке (кризис, конкурентная борьба и т. п.), прямо вызывающая необходимость сокращения издержек;
• желание собственника и/или руководства сократить издержки;
• влияние технологического прогресса (появление новых малозатратных технологий).
С другой стороны, есть силы, которые оказывают сопротивление данному проекту, а именно:
• личные интересы сотрудников, направленные на сохранение прежних доходов и влияния;
• недоверие (неполное доверие) со стороны сотрудников;
• различия в оценке текущей ситуации у инициаторов проекта и у рядовых сотрудников.
Если действовать привычными административными методами, т. е. издать соответствующий приказ о начале проекта, контролировать исполнение, наказывать за срыв сроков и т. д., то будет как в знаменитой фразе Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».
Чтобы проект был успешен, надо каким-то образом снять противоречия между силами, направленными на поддержку и сопротивление проекту. Как это сделать?
Снять недоверие. Это можно сделать только объяснив сотрудникам все преимущества проекта. Можно сделать это, организовав собрание всего коллектива. Если это невозможно по каким-то причинам (территориальная удаленность, большая численность сотрудников), то можно, например, собрать только руководителей подразделений и поручить им довести информацию до своих подчиненных.
Вызвать заинтересованность. Понятно, что вызвать заинтересованность в проекте у каждого сотрудника не удастся – слишком разные личные интересы у всех. Но следует найти поддержку как минимум у «кадрового ядра» сотрудников. Для этого нужно хотя бы понимать их мотивацию и показать им возможности и преимущества выполнения данного проекта лично для них. Как правило, это:
• материальное поощрение за выполнение проекта;
• увеличение знаний, навыков и опыта в ходе проекта;
• повышение статуса и влияния сотрудника в компании;
• освоение новых технологий работы;
• карьерный рост после завершения проекта.
Устранить различия в оценке ситуации. Чтобы сделать это, нужно плавно подвести сотрудников к самостоятельным выводам о необходимости сокращения издержек. А достигается это вовлечением в выполнение проекта. Ведь выводы о необходимости сокращения издержек были сделаны на основе анализа некой исходной информации, которой сотрудники в силу ограниченности собственной работы могут не обладать. При выполнении проекта сотрудники будут заниматься сбором и анализом информации по издержкам и неминуемо придут к аналогичным выводам.