Идеальные переговоры

Глейзер Джудит

Когда отдельные лица «собирают» информацию и впечатления относительно друг друга, они не касаются того, что их беспокоит. Страхи, связанные с потерей или прибылью, беспокойство о том, как приспособиться к другим, и вопросы относительно полномочий: кто что знает, кто является самым сообразительным и как стать человеком, к голосу которого будут прислушиваться, – все это совершается подспудно, вместо того чтобы обратиться к людям искренне и открыто, проявляя внимание и заботу. Это оборонительная позиция, которая всегда возникает в голове людей, когда они собираются вместе выполнять ту или иную работу. Тем не менее, по мере того как разворачивается процесс формирования команды, все еще идет процесс «скрытой пробы сил».

Если посмотреть на вопрос поверхностно, то эта

стадия кажется «комфортной», поскольку люди на каком-то уровне «выполняют работу вместе», не вступая в конфликты, но это происходит потому, что они попросту избегают их, делая вид, что работают вместе, а на самом деле разделены невидимыми, но прочными барьерами. Реально же совместной работы нет, так как сотрудники беспокоятся и о работе, и о взаимоотношениях, которые в этот период формируются, и таким образом процесс развития команды переходит во вторую стадию – стадию противоборства.

НЕУВЕРЕННОСТЬ В МОМЕНТ КОНТАКТА

РИСУНОК 11.2. Что происходит в мозге в момент проявления неуверенности

Стадия противоборства

На стадии противоборства доверие людей друг к другу опускается до очень низкого уровня; они часто вступают в конфликты и соперничают между собой, выясняя, «кто главный». Страх «потерять свое лицо» тесно связан с опасениями касательно вопросов: кто имеет какие-то права, а кто – нет; кто должен распоряжаться и как другим к этому приспособиться. А под всем этим скрывается страх, что не удастся включиться в общее дело и сделать в него свой вклад, и это добавляет еще больше беспокойства в процесс взаимной «притирки». В модели Такмена каждая группа сотрудников обязательно проходит стадию противоборства – люди соперничают во всем: кому достанется власть, какой у кого будет статус, кто выдает лучшие идеи и какое положение будет занимать каждый внутри данной группы.

В момент установления контакта наша оборонительная позиция как бы смещает направление внимания, оказывая влияние на динамику команды и сосредоточивая мозг на обеспечении защиты в социальном плане. Люди не хотят делиться с коллегами информацией, используя ее как «козырную карту» в борьбе за влияние и власть, им нужно прежде всего обрести уверенность в своей «важности», они предпочитают «связываться» только с нужными людьми, чтобы таким образом укрепить свои позиции, и ожесточенно отстаивают свою правоту, чтобы их в ситуации общей неуверенности воспринимали как людей надежных.

Если на этой стадии побудить людей стать более открытыми и доверчивыми, они начинают выкладывать свои реальные проблемы и становятся более смелыми в разговоре. К сожалению, часто бывает так, что барьеры недоверия между людьми уже успели стать такими высокими, что преодолеть их не удается, и команда уже не может перейти к следующей стадии взаимоотношений. Часто члены команды сосредоточиваются на мелочах, борются за влияние – и команда начинает распадаться на отдельные группы. На этой стадии политика команды может стать негативной силой и мешать любому прогрессу или даже озлоблять отдельных людей, вовлеченных в данный процесс, препятствуя открытому диалогу и лишая веры в будущее команды как целого.

Многие люди учатся всеми силами избегать конфликтов, отказываться от собственной точки зрения и переходить от уступок к пассивно-агрессивному поведению. Эта стадия может показаться хаотической, неприятной и даже болезненной для членов команды, которым некомфортно работать вместе в обстановке перманентно возникающих разногласий. На данном этапе особо следует подчеркивать необходимость проявлять терпимость ко всем членам команды и их мнениям. Если команда не овладеет такими качествами, как терпимость и терпение, ее ждет крах. Эта стадия может стать разрушительной для команды, если только позволить негативному поведению людей выйти из-под контроля.

Стадия

нормализации

Но если команда делает шаг вперед и переходит к стадии нормализации, это означает, что ее члены поняли: делиться полномочиями и информацией необходимо не только для «выживания» команды, но и для ее процветания. Теперь участники уже стараются разобраться, что означает сотрудничество, устанавливают правила совместной работы и создают нормы поведения, обязательные для всех членов команды. Поскольку все уже понимают, что такое конфликт и какие он вызывает переживания, они будут помнить об этом при возникновении «напряженной» ситуации и стараться как-то урегулировать противоречивые мнения или взгляды на перспективу так, чтобы это не вызвало конфликта. Но, если такие конфликты все же имеют место, они помогают группе что-то понять и чему-то лишний раз поучиться. Однако повторение конфликтов может создавать нездоровые настроения и, так как справиться с ними будет все труднее, они могут сохраняться, даже когда команда переходит в более конструктивную фазу совместной работы.

В зависимости от того, как данная группа интерпретирует необходимость создания норм поведения в коллективе, стадия установления этих норм, в сущности, может стать процессом обучения, скорее, уступчивости по отношению друг к другу, а не свободному общению ради совместной работы. Если при этом люди получают установку пришло время поладить и приноровиться друг к другу, вместо того чтобы бросить вызов или рискнуть смело высказать свое мнение (то есть как раз то, что они постоянно делают на стадии противоборства), тогда стадия нормализации может превратиться в стадию укрепления «оборонительных позиций» и группового конформизма мышления, препятствуя инновациям и оригинальным идеям.

Что поразительно, исследования Такмена и других ученых показывают, что именно на этой стадии многие команды теряют свою творческую направленность. Уже выработанные нормы поведения в коллективе могут подавлять разногласия, мешая здоровому, открытому обмену мнениями, и тогда члены команды начинают проявлять косность, примыкая к групповому мышлению, то есть добровольно отказываются от права открыто высказать свои суждения, если они расходятся с общим мнением группы.

В некоторых случаях лидерам надлежит взять на себя инициативу, чтобы побудить команду высказаться. Иногда люди предпочитают отступать и выжидать, чтобы посмотреть, что будут делать другие, вместо того чтобы рискнуть вступить в конфронтацию. Оборонительная позиция часто все еще одерживает верх и может оказывать сильное воздействие на миндалевидное тело каждого члена команды из-за какого-либо случайного замечания, провоцируя людей снова вступать в молчаливое сражение за некую иллюзорную ступеньку в командной иерархии.

Стадия кооперации

Последняя стадия – кооперация. Ее цель проста: чтобы все прониклись чувством взаимозависимости и работали как одно целое, вкладывая максимум сил и отбрасывая любые, не относящиеся к делу соображения. Многие команды и группы людей, увы, не делают этого до самого конца своего «путешествия» в процессе совместной работы.

Хотя работу Такмена в плане описания стадий развития команды можно считать образцовой, я все же попыталась, применяя свои принципы работы, связанной с разговорным интеллектом, дать возможность командам проходить через этот процесс с меньшим уровнем «противоборства» и более высоким уровнем достижений. И ключом здесь является построение доверия с помощью разговорного интеллекта. Когда члены команды концентрируют внимание на построении доверия на самом раннем этапе этого процесса, они становятся более открытыми, искренними и заботливыми по отношению друг к другу. Иными словами, они способны перейти на уровень III еще на раннем этапе этого процесса. Сосредоточиваясь на взаимоотношениях прежде, чем сфокусироваться на задачах, люди могут быстрее овладеть искусством вести трудные разговоры и улаживать конфликты, которые часто возникают с началом совместных проблемных проектов.