Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час

Орлова Любовь

Таблица 3. Значимость навыков и индивидуально-личностных характеристик

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель».

Собственно, это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть уделено самое пристальное внимание.

Грамотное

построение профиля дает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала, и в конечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество – преимущество в уровне людей, работающих в компании. А это именно тот решающий фактор, на уровне которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.

Правильно составленный профиль – это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет вам, если вы «забудете» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и параметрами.

Глава 2. Разработка основных оценочных критериев кандидата

Для того чтобы подбор персонала проходил эффективно, необходимо изнутри понять и прочувствовать, какой человек лучше всего подойдет на заполняемую вакансию. Для этого HR-менеджер должен разработать реальные требования к кандидатам.

Реальные требования к кандидатам

Сразу откорректируйте свои ожидания, не надейтесь найти фанатично преданных сотрудников, изначально лояльных к вашей организации и не ориентируйтесь на распространенные мифы относительно «идеальных» работников.

Первый миф

«Великолепные кадры», «чудо-работники», одним своим появлением меняющие состояние дел в организации. Сначала были маркетологи, затем – «менеджеры с западным образованием», сейчас – «айтишники», «экаунты» и др. Разочарования практически всегда неизбежны, потому что такие «люди-символы», как бы профессиональны в своих областях они не были, скорее повышают риски бизнеса, чем снижают их, и не по злой воле, а из-за невозможности подменить собой всю систему управления.

Второй миф

«Надежные люди». Этот миф особенно свойственен коммерческим и финансовым организациям. Будто бы существуют люди, надежность которых – объективная характеристика, вроде веса и роста. Такие люди абсолютно надежны, не способны воровать, а, наоборот, призваны действовать только в интересах фирмы, забывая о личных интересах.

Третий миф

Люди, которые видят человека насквозь, умеют «раскрутить» сотрудника на информацию, а также оценить человека по достоинству. Отсюда любовь к тестам – они рассматриваются как объективный способ проверки. Но есть вещи, которые нельзя посчитать. Доверие не считается в цифрах, его можно только осознать. И сколько бы не использовалось различных тестов и аттестаций, 90 % информации о сотруднике руководитель получает при личном общении с ним; все идет на уровне чувств: свой или нет, есть доверие к нему или нет.

Восточная притча:

Объявлен конкурс на замещение вакантной должности жены в гареме хана. Как и положено, проводится городской конкурс, потом областной, потом республиканский. Тестирование, оценка интеллекта, 90–60–90… К заключительному конкурсу ханские мудрецы устали: все умницы, все красавицы, как же выбрать? Тут самый мудрый из них говорит: «В конце концов, не себе жену выбираем. Пусть хан придет, посмотрит!» Хан пришел, спрашивает одну из девушек: «Сколько будет дважды два?» – «Четыре, мой господин!» Спрашивает у другой.

«Не знаю, мой господин!» Спрашивает у третьей. «А сколько Вы хотите, мой господин?» Как вы думаете, какую из девушек выбрал хан? Ту, у которой бедра шире.

Анекдот анекдотом, только ведь так оно и есть: в большинстве наших организаций руководитель подбирает кадры по своему «образу и подобию». Именно поэтому среди компаний одни образованы вокруг секции дзюдо, большая часть топ- и мидл-менеджеров других – однокурсники или даже одноклассники, эти люди говорят на одном языке, у них одинаковые базовые ценности. Вспомните, как были похожи друг на друга комсомольские лидеры прошлых лет – они как будто подбирались по некоему шаблону. Но есть в этом и большая опасность. Все «свои», все понятные. Но почему-то все не так хорошо, как должно быть, когда мы все едины. Почему? Из-за нереальной оценки людей и ситуаций.

Не тешьте себя иллюзиями, что удачно подобранный специалист будет «жить» у вас долго и счастливо. Напомним, что есть явление текучести кадров. И что таковая является нормальной, то есть свидетельствует о здоровой жизнеспособной организации, если составляет 3—5 %. В эти показатели вписываются ушедшие на пенсию, в армию, в декретный отпуск и «забежавшие погреться». Поэтому, когда вас одолевают страхи по поводу намерений соискателя, останется ли он, припомните, что оба исхода изначально равновероятны.

Пример:

Один руководитель каждый год подбирал себе в отдел сотрудниц не старше 30 лет, внешне привлекательных, и брал с них обещание как минимум в течение двух лет не уходить в декретный отпуск. Результат предсказуем – не проходило и года, как красавицы становились мамами.

Большого ума не надо, чтобы предсказать вариант жизни молодой симпатичной женщины до 30 лет: если нет ребенка – пора обзаводиться. И данные наивному начальнику на голубом глазу обещания никак не являются сдерживающим фактором при выборе своей жизненной стратегии. Поэтому элементарный здравый смысл и социальный интеллект HR-менеджера – незаменимое качество при отборе персонала.

Итак, чувство реальности не должно покидать HR-менеджера.

Есть группы позиций, на которых по определению люди долго не задерживаются, а перебиваются в ожидании каких-то лучших жизненных обстоятельств. Это занятость, не требующая квалификации, малооплачиваемая.

Пример:

Студенческая занятость в сфере быстрого питания: работа напряженная, достаточно однообразная, обедненная в плане карьерного роста. Естественно, работодатель и не планирует, что сотрудник с дипломом вуза будет работать на этой позиции до пенсии. Грамотный подход к воспитанию такого временного персонала предполагает реализацию технологии по принципу пионерского отряда, где за одну смену в 21 день подростки проживают целую жизнь (обучение в виде тренингов, наставничество – качественное, разбор полетов – ежедневный). Здесь главным для руководства компании является понимание того, что их бизнес предполагает регулярную ротацию кадров и требует эффективных технологий экспресс-обучения.

Основные критерии оценки нового работника

Итак, когда вы нанимаете персонал, то вам, как HR-менеджеру, начальнику отдела кадров или руководителю предприятия, необходимо знать о претенденте следующее:

1. Есть ли у него стремление достичь чего-то в работе (мотивация)?

2. Какие у него знания, способности, каков его уровень обучения и профессиональной этики?

3. Высока ли производительность его работы?

4. Подходит ли он по характеру?

Давайте подробнее поговорим об этих четырех пунктах.