Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними
Шрифт:
Рост распределен нормально. В зависимости от места проживания рост большинства взрослых мужчин составляет около 5 футов 9 дюймов (1,75 м), а рост самого высокого человека в мире превышает этот показатель всего в 1,6 раза.
Но "нормальное" распределение - это не единственное существующее распределение и даже не самое распространенное. Поэтому оно не является нормальным в этом смысле слова. Существуют и другие распределения, которые называют "толстохвостыми", потому что по сравнению с нормальными они содержат гораздо больше экстремальных результатов в своих хвостах.
Богатство, например, имеет толстый хвост. На момент написания этой книги самый богатый человек в мире в 3 134 707 раз богаче среднего человека. Если бы рост человека соответствовал
Поэтому важнейший вопрос заключается в следующем: Распределены ли результаты проекта "нормально", или у них есть "жирные хвосты"? Моя база данных показала, что проекты в области информационных технологий имеют "жирные хвосты". Для примера: в 18 процентах ИТ-проектов превышение затрат в реальном выражении превышает 50 процентов. А среднее превышение по этим проектам составляет 447 процентов! Это среднее значение в хвосте, а это значит, что многие ИТ-проекты в хвосте имеют еще большее превышение, чем это. Информационные технологии действительно имеют толстый хвост! Так же как и проекты по хранению ядерных материалов. И Олимпийские игры. И атомные электростанции. И большие гидроэлектрические плотины. Как и аэропорты, оборонные проекты, крупные здания, аэрокосмические проекты, туннели, горнодобывающие проекты, высокоскоростные железные дороги, городские железные дороги, обычные железные дороги, мосты, нефтяные проекты, газовые проекты и водные проекты.
На самом деле, большинство типов проектов имеют толстый хвост. Насколько "толстыми" являются их хвосты - сколько проектов попадает в крайности и насколько крайними являются эти крайности - бывает по-разному. Я привел их в порядке от самого толстого к наименеетолстому (но все равно толстому) - или, если хотите, от наиболее подверженного риску страшного перерасхода средств к менее подверженному риску (но все равно очень сильному).
Есть несколько типов проектов, у которых нет толстых хвостов. Это очень важно. Я объясню, почему, и как мы все можем использовать этот факт, в последней главе.
Но сейчас урок прост, понятен и страшен: Большинство крупных проектов не просто рискуют не выполнить обещанное. Они также не только рискуют серьезно ошибиться. Они рискуют пойти катастрофически неправильно, потому что их риск имеет толстый хвост. На этом фоне интересно отметить, что в литературе по управлению проектами почти полностью игнорируется систематическое изучение "толстохвостости" проектного риска.
Как выглядят результаты с толстым хвостом? Бостонский проект "Big Dig" - замена надземного шоссе туннелем, строительство которого началось в 1991 году, - потребовал от города шестнадцати лет работы и обошелся более чем в три раза дороже, чем предполагалось. Строительство космического телескопа НАСА имени Джеймса Уэбба, который сейчас находится почти в миллионе миль от Земли, по прогнозам должно было занять двенадцать лет, но потребовало девятнадцати, а его конечная стоимость в 8,8 миллиарда долларов превысила бюджет на астрономические, простите, 450 процентов. Канадский реестр огнестрельного оружия, проект в области информационных технологий, превысил бюджет на 590 %. А вот здание парламента Шотландии. Когда оно открылось в 2004 году, то опоздало на три года и превысило бюджет на 978 процентов, взрывая волынку.
Нассим Николас Талеб назвал события с низкой вероятностью и высокими последствиями "черными лебедями". Такие катастрофические результаты проектов могут положить конец карьере, потопить компанию и причинить множество других страданий. Их определенно можно назвать "черными лебедями".
Только посмотрите, что "черный лебедь" сделал с компанией Kmart: В ответ на конкурентное давление со стороны Walmart и Target в 2000 году компания запустила два огромных ИТ-проекта. Затраты резко возросли, что напрямую способствовало решению компании подать заявление
Бывают и худшие судьбы для руководителей. Когда проект проблемной атомной электростанции в Южной Каролине сильно отставал от графика, генеральный директор ответственной компании скрыл эту информацию от регулирующих органов "в попытке сохранить проект", отмечалось в пресс-релизе Министерства юстиции США от 2021 года, в котором также сообщалось, что руководитель был приговорен к двум годам федеральной тюрьмы и вынужден выплатить 5,2 миллиона долларов в виде конфискаций и штрафов. Исход "черного лебедя" действительно имеет последствия для проектов и тех, кто их возглавляет.
Если вы не являетесь руководителем корпорации или правительственным чиновником, а задуманный вами амбициозный проект гораздо меньше по масштабу, чем у этих гигантов, может возникнуть соблазн подумать, что все это к вам не относится. Не поддавайтесь этому искушению. Мои данные показывают, что небольшие проекты тоже подвержены появлению "толстых хвостов". Более того, распределения с толстыми хвостами, а не нормальные распределения, характерны для сложных систем, как природных, так и человеческих, а мы все живем и работаем в рамках все более сложных систем, что означает все более взаимозависимые системы. Города и поселки - это сложные системы. Рынки - это сложные системы. Производство и распределение энергии - сложные системы. Производство и транспорт - сложные системы. Долги - это сложные системы. Как и вирусы. И изменение климата. И глобализация. И так далее, и так далее по списку. Если ваш проект амбициозен и зависит от других людей и множества деталей, то можно с уверенностью сказать, что ваш проект встроен в сложные системы.
Это касается проектов всех типов и масштабов, вплоть до ремонта дома. Несколько лет назад в передаче BBC о ремонте исторической британской недвижимости в одном из эпизодов рассказывалось о лондонской паре, которая купила ветхий дом в сельской местности и попросила строителя оценить стоимость полной реконструкции. Он оценил ее в 260 000 долларов. Восемнадцать месяцев спустя проект был еще далек от завершения, а пара уже потратила 1,3 миллиона долларовИ он, конечно, не уникален. Позже в книге мы увидим, как ремонт дома в Бруклине выходит из-под контроля и приводит к столь же разрушительному перерасходу средств для несчастных и не ожидавших этого домовладельцев.
Эта лондонская пара, очевидно, была достаточно богата, чтобы продолжать финансировать ремонт. Точно так же крупные корпорации, взявшие на себя ответственность за неисполнимые проекты, могут поддерживать их, занимая все больше и больше денег. Правительства тоже могут накапливать долги. Или повышать налоги. Но большинство обычных людей и представителей малого бизнеса не могут использовать большие запасы богатства, наращивать долги или повышать налоги. Если они начнут проект, который устремится к толстому хвосту распределения, их просто сотрут с лица земли, что дает им еще больше оснований, чем руководителям корпораций или правительственным чиновникам, серьезно относиться к опасности.
А это начинается с понимания причин неудач проекта.
ОКНО СУДЬБЫ
Упомянутые мною ранее закономерности, подтвержденные моими данными, являются сильными подсказками: Проекты, которые терпят неудачу, как правило, затягиваются, в то время как проекты, которые добиваются успеха, быстро продвигаются и завершаются.
Почему так? Думайте о продолжительности проекта как об открытом окне. Чем больше продолжительность, тем больше открыто окно. Чем более открыто окно, тем больше возможностей для того, чтобы что-то ворвалось в него и создало проблемы, включая большого, плохого черного лебедя.