Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними

Гарднер Дэн

Посмотрите, как Брехон Сомервелл решал, где разместить Пентагон. Первым местом, о котором он подумал, был заброшенный аэродром. С первого взгляда казалось, что он подходит, поэтому он велел своим сотрудникам спланировать здание для этого места. Его сотрудники обнаружили, что это место не подходит, и нашли другое - Арлингтонскую ферму, которая казалась подходящей. Сомервелл выбрал этот вариант, опять же не спрашивая, есть ли другие, более подходящие места. Он применил стандартный процесс принятия решения в неправильных обстоятельствах. Проблема была далеко не из разряда привычных, и он мог наверняка позволить себе несколько дней, которые потребовались бы на осмотр и сравнение участков.

Хотя у него было много другого опыта, он никогда не планировал и не строил огромных офисных зданий и никогда не работал в округе Колумбия или Вирджинии. В какой-то степени, по крайней мере на стадии планирования проекта, он был новичком.

Это типично для планирования больших проектов. Он просто не подходит для быстрого и интуитивного принятия решений, которое естественно для нас. Но слишком часто мы все равно применяем его - потому что это для нас естественно. Если мы регулярно склоняемся к скоропалительным суждениям и нереалистичному оптимизму, а эти методы не приносят результата, мы будем страдать. Разве мы не должны учиться на этом болезненном опыте? Действительно, стоит. Но для этого мы должны обращать внимание на опыт. К сожалению, слишком часто мы этого не делаем.

ЗАКОН ХОФШТАДТЕРА

Сорок лет назад Канеман и Тверски показали, что люди обычно недооценивают время, необходимое для выполнения задач, даже когда имеется информация, позволяющая предположить, что эта оценка неразумна. Они назвали это "заблуждением планирования" - термин, который я вместе с профессором права из Гарварда Кассом Санстейном также применяю к недооценке затрат и переоценке выгод. Физик и писатель Дуглас Хофстедтер насмешливо назвал это "законом Хофстедтера": "Всегда требуется больше времени, чем вы ожидаете, даже если вы принимаете во внимание закон Хофштадтера".

Исследования подтверждают, что заблуждение планирования широко распространено, но нам достаточно посмотреть на себя и окружающих нас людей, чтобы понять это. Вы рассчитываете добраться до центра города субботним вечером за двадцать минут, но на это уходит сорок минут, и вот вы уже опаздываете - как в прошлый и позапрошлый раз. Вы уверены, что в этот раз сдадите курсовую работу на несколько дней раньше, но в итоге засиживаетесь до ночи и укладываетесь в срок с минутой в запасе - как всегда.

Это не преднамеренные просчеты. Большая часть объемных исследований на эту тему посвящена людям, которые не пытаются выиграть контракт, получить финансирование для проекта или воздвигнуть себе памятник, поэтому у них нет причин занижать свои оценки. Но все равно оценки оказываются слишком радужными. В одном из исследований ученые попросили студентов оценить, сколько времени им потребуется для выполнения различных учебных и личных задач, а затем попросили их разделить свои оценки по уровню уверенности - то есть кто-то мог сказать, что на 50 процентов уверен, что закончит работу за неделю, на 60 процентов - что за две недели, и так далее, вплоть до 99 процентов уверенности. Невероятно, но когда люди говорили, что вероятность того, что они закончат работу, составляет 99 процентов, то есть они были практически уверены в этом, только 45 процентов действительно закончили работу к этому времени.

Чтобы так постоянно ошибаться, мы должны постоянно игнорировать опыт. А мы его игнорируем, причем по разным причинам. Когда мы думаем о будущем, прошлое может просто не прийти нам на ум, и мы можем не думать о том, чтобы его откопать, потому что нас интересует настоящее и будущее. Если же оно всплывает, мы можем подумать: "В этот раз все по-другому" и отмахнуться от него (такой вариант всегда доступен, ведь в каком-то смысле

каждый момент жизни уникален). Или же мы просто немного ленивы и предпочитаем не утруждать себя - это предпочтение хорошо описано в работе Канемана. Мы все так делаем. Вспомните, как мы берем работу домой на выходные. Можно с уверенностью сказать, что вы сделаете меньше, чем планировали. И не один раз, а многократно. Это вы игнорируете свой опыт при составлении оценки.

Что же лежит в основе оценки? Вы создаете мысленный образ работы дома. На основе этого сценария быстро и интуитивно возникает ощущение того, сколько работы вы можете сделать в выходные. Оно кажется верным, и вы соглашаетесь с ним. Однако это суждение, скорее всего, ошибочно.потому, что, составляя сценарий, вы представляете себе только себяработающим. Такой узкий фокус исключает всех окружающих вас людей и вещи, которые могут помешать вам работать. Другими словами, вы представляете себе сценарий "наилучшего случая". Это типично. Когда людей просят составить сценарий "наилучшей догадки" - сценарий, который с наибольшей вероятностью может произойти, - то, что они придумывают, обычно неотличимо от того, к чему они приходят, когда их просят составить сценарий "наилучшего случая".

Использовать лучший сценарий в качестве основы для оценки - очень плохая идея, потому что лучший сценарий редко бывает наиболее вероятным вариантом развития событий. Зачастую он даже не является вероятным. Существует почти бесконечное количество вещей, которые могут появиться в выходные и отнять у вас рабочее время: болезнь, несчастный случай, бессонница, звонок от старого друга, семейная неприятность, поломка водопровода и так далее по списку. Это означает, что количество возможных вариантов развития событий, которые могут произойти в выходные, огромно, но только в одном, самом лучшем сценарии, нет никаких осложнений, отнимающих ваше рабочее время. Поэтому не стоит удивляться, когда утром в понедельник вы не успеете сделать столько, сколько рассчитывали. Но, скорее всего, вы все равно будете удивлены.

Если такое случайное прогнозирование кажется вам далеким от оценки стоимости и времени крупных проектов, подумайте еще раз. Обычно такие оценки составляются путем разбивки проекта на задачи, оценки времени и стоимости каждой задачи, а затем суммирования итогов. При этом часто игнорируется опыт - прошлые результаты аналогичных проектов - и практически не рассматривается множество вариантов, по которым прогнозы могут быть сбиты. Такие прогнозы основываются на наилучших сценариях, и вероятность того, что они окажутся точными, примерно такая же, как у вашей догадки.

ПРЕДУБЕЖДЕНИЕ ПРОТИВ МЫШЛЕНИЯ

Предпочтение делать, а не говорить - иногда это выражают фразой "склонность к действию" - идея, столь же распространенная в бизнесе, сколь и необходимая. Потерянное время может быть опасным. "Скорость имеет значение в бизнесе ", - говорится в одном из известных принципов лидерства Amazon, написанном Джеффом Безосом. "Многие решения и действия обратимы и не требуют тщательного изучения. Мы ценим просчитанный риск". Заметьте, однако, что Безос тщательно ограничил предвзятое отношение к действиям решениями, которые "обратимы". Не тратьте много времени на обдумывание таких решений, советует он. Попробуйте что-нибудь. Если не сработает, отмените решение и попробуйте что-то другое. Это вполне разумно. Он также неприменим ко многим решениям по крупным проектам, потому что их настолько сложно или дорого отменить, что они фактически необратимы: Вы не можете построить Пентагон, а затем снести его и построить в другом месте после того, как обнаружите, что он портит вид.