Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум
Шрифт:
Здесь, в шапке процесса, записывают ту должность, представители которой могут быть назначены на роль АП или РП. Не ФИО [102] конкретного сотрудника.
Если в компании до сих пор процессный подход не использовался, то поначалу определить архитекторов и руководителей процессов зачастую бывает непросто. Как правило, при введении этих ролей нужно не нанимать новых людей, а договориться, кто из действующих сотрудников будет выступать в ролях АП и РП.
102
Фамилия, имя, отчество.
Часто хочется поставить сюда больших боссов, в среднем и малом бизнесе часто – директора [103] . Разумно ли это? Наверное,
Во многих основных процессах руководителем процесса часто является продавец или эккаунт-менеджер [104] , который отвечает перед клиентом за выполнение его заказа, ведет заказ от начала и до конца (до получения оплаты, обратной связи и т. п.). Хотя не считайте это догмой – бывает очень по-разному. Все зависит от логики построения вашего бизнеса.
103
См. про «вертикальные колодцы» в п. 3.3.5.1 «Типичные ошибки в процессах».
104
От англ. account-manager, т. е. менеджер (правильнее сказать, продавец) по работе с ключевыми клиентами.
В описанном выше примере основном процессе ресторана (рис. 5) роль РП может выполнять администратор зала.
РП взаимодействует со всеми участниками процесса, даже если они работают в разных подразделениях. Для этого нужно определить его полномочия.
Пример 43. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», г. Нижний Новгород: «В подтверждение приведу Пример. В нашей компании хозяином бизнес-процесса «Обслуживание клиента» (кстати, разработанного и внедренного после знакомства со статьей Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своем бизнесе») является оператор – сотрудник, который принимает заказ клиента по телефону, факсу или e-mail и ведет его (заказ) до момента отгрузки клиенту. В процессе обработки заказа оператору приходится общаться:
• с отделом снабжения (для заказа недостающего или редкого товара),
• со складом (согласование замены одного товара другим, аналогичным),
• с клиентом (для согласования замены одного товара другим, а также если клиент захотел обменять один товар на другой уже после получения товара),
• со службой доставки (чтобы заказ был доставлен клиенту в желаемое им время),
• с руководителем (чтобы подписать договор или согласовать отсрочку платежа сверх допустимого лимита).
Всё это время оператор является представителем интересов клиента в нашей компании. Клиенты это знают и ценят. Наверное, поэтому, обращаясь в нашу компанию с очередным заказом, спрашивают конкретно Машу или Юлю».
5. Показатели процесса. Они позволяют определять, наколько успешно выполняется процесс [105] , насколько они эффективны.
Например: скорость выполнения заказа, выручка, прибыль и т. д.
Мы рекомендуем определять показатели процесса только после того, как хорошо разобрались с логикой его выполнения, внедрили процесс, добились четкого его выполнения.
Пример 44. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON. travel: «Перед началом описания бизнес-процессов (или в начальной стадии) следует определиться с ключевыми понятиями. Они могут быть материализованы в виде глоссария прикладных терминов или в другом виде, но это точно должно быть. Причем стоит дать максимально четкие и непротиворечивые определения самым фундаментальным понятиям, которые, казалось бы, очевидны, – «заказ», «клиент» и т. д. В полезности этого упражнения не перестаю убеждаться».
Михаил Рыбаков. Да, по нашему опыту глоссарий сильно помогает команде в работе. Рекомендую вам сейчас его завести, занести в него первые понятия – те, которые вызывают максимум споров.
105
См. п. 3.3.5.2 «Количественные и качественные показатели процессов» и главу 11 «Определяем показатели процессов» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
Выберите
Именно с ним вы будете работать в ближайших заданиях. В дальнейшем вы можете применить все это и к прочим процессам вашей компании.
Определите ключевые параметры выбранного процесса (опишите его шапку).
Как я уже писал выше, эту работу критически важно делать в команде. Я очень часто являюсь модератором на подобных мероприятиях, и всегда мнения людей различаются. Кроме тех случаев, когда все проходит очень формально, например, в государственной организации или в присутствии очень авторитарного руководителя. Впрочем, и тут есть решения.
Одним из важнейших итогов подобных сессий является то, что люди (часто впервые за годы) конструктивно общаются, определяют, как же на самом деле происходит работа, договариваются друг с другом. Итогом являются как решения по бизнесу, так и улучшение обстановки в компании.
106
3.3.2. Тело процесса: задаем логику его выполнения
3.3.2.1 Выделяем шаги процесса
Каждый процесс состоит из шагов. Их состав и порядок по-крупному определяют его логику.
Для выделения шагов есть несколько основных правил. Все они родились из нашей многолетней практики в различных компаниях.
1. Используйте 7–12 шагов для описания процесса. Это не догма: может быть, к примеру, 6 или 15. Но не сильно меньше – в этом случае процесс остается непонятным. И не сильно больше – слишком много шагом не умещаются в голове.
В одном архитектурном бюро главный инженер на радостях, что его наконец-то услышали, принес на второй день рабочей сессии схему основного процесса, в котором был большим докой. Процесс насчитывал 42 шага (5 страниц формата А4)!
Удерживайтесь на выбранном уровне детализации. Часто бывает так, что в группе, работающей над процессом, есть некий эксперт по одному из его этапов. И он начинает настаивать на том, что «его» шаг надо представить более подробно. Это нарушает логику модели, поэтому предложите ему в полной мере проявить свою экспертность позже, когда дойдете до более глубокого уровня описания.
Так, в одной рабочей группе по отладке основного процесса главбух совместно с юристом старательно описали шаги по согласованию и утверждению договора. В итоге из 17 получившихся шагов 5 были результатом их работы. Пришлось сократить до одного.
2. Отображайте только нормальный ход процесса. Обычно большинство процессов в зависимости от тех или иных условий могут выполняться различным образом. Например, если клиент пришел в ресторан, а все столики заняты. Но не надо загромождать этим основную схему. Она должна быть простой и прозрачной. Понятной толковому новичку, которого вы приняли в компанию.
Все нюансы лучше оставить для более детальных уровней описания.
3. Описывайте процесс как линейный. Да, именно так: без параллельного исполнения шагов, логических ветвлений (если выполняется условие A, то делаем Х, иначе Y) и циклов. Мне с образованием системного аналитика и опытом программирования было трудно это принять. Но практика убедила в важности простоты – по опыту, если в логике выполнения процесса есть развилки, исполнители начинают «косячить». Опишите наиболее типичную последовательность шагов [107] . А тонкости выполнения поясните при их детализации.
107
Ведь это процесс, а не проект! В управлении проектами для отображения параллельного выполнения этапов используют сетевой график и диаграмму Гантта. Подробнее в п. 4.3.2 «Управление сроками в проекте», п. 4.7 «Проекты и процессы»; а также в главе 10 «Проекты и процессы» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
Многие наши клиенты сначала сомневаются в том, что реально использовать линейные описания процессов. А потом благодарят: наконец-то все стало понятно. Часто до работы с нами они пытались использовать различные навороченные методики, запутывались и бросали.
Поняв наш подход, им удавалось описывать в линейном виде даже сложнейшие длительные процессы в разных отраслях: девелопмент и строительство, разные сферы производства и т. д.
4. Включите все основные этапы процесса. Даже те, которые выполняются не каждый раз.