Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум
Шрифт:
3. После этого пытаются внедрить разработанный процесс.
Какие минусы у такого подхода?
• Описание «как есть» – долгий и трудоемкий процесс, а польза его очень сомнительна. Вот представьте, что вы [127] изучали компанию, положим, месяц. В конце получили кипу отчетов, которые кратко презентуете руководству. Ну и что толку? Что со всем этим делать? Это выгодно консультантам, но приносит очень мало пользы компании. Зачастую и вред, т. к. в процессе описания руководителей и сотрудников компании отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в улучшения и консультантов [128] .
127
Или
128
Вообще не нужно просить консультантов описать ваши процессы за вас. Это пустое. «Волшебные таблетки» не приносят пользы. Хороший консультант может сильно помочь вашей команде. Но делать за вас он никогда не станет.
• Часто в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но при такой технологии – нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т. к. процессы в компании зачастую протекают по-разному (в зависимости от конкретного сотрудника, его настроения и т. д.).
• Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и / или руководители в «кабинетном режиме», т. е. без контакта с теми, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в новых процессах не учтено множество нюансов, и попытки «натянуть» их на реальную компанию приводят к провалу. Поскольку сотрудники компании не участвовали в проектировании новых процессов, то в ходе внедрения начинается их активное и пассивное сопротивление.
Описанный выше подход мы называем революционным.
А в своих проектах используем другой – более мягкий и результативный – эволюционный.
1. Команда описывает процесс, отталкиваясь от того, как он протекает сегодня, но «с прицелом» на ближайшее будущее: как есть + ЗБР [129] . То есть рисуем его таким, каким он должен стать в течение ближайшего месяца-трех. В обсуждении процесса участвуют все связанные с этим процессом руководители и ключевые сотрудники. По ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а во-вторых, не будут в дальнейшем вызывать сопротивления при внедрении.
129
Зона ближайшего развития. См. п. 3.3.2.1 «Выделяем шаги процесса».
2. Как только вы определили, кто архитектор процесса, он назначается ответственным со стороны компании за его описание и развитие, лидером рабочей группы. Таким образом:
• ответственность за внедрение остается в компании, а не на консультантах [130] ;
• АП получает хорошую мотивацию: теперь он может проявить себя в полезном интересном деле, внести ценный вклад в бизнес, да еще и отладить стыки со смежниками (зачастую они входят в рабочую группу по процессу), решить застарелые конфликты;
130
Если вы повесите на консультанта ответственность за изменения вашего бизнеса, то проект обречен на провал. Подробнее см. п. 8.3 «Работа с консультантами».
• высшее руководство компании освобождается от рутинной деятельности по улучшению процессов, оставляя за собой только функции создания общей архитектуры компании и контроля ее развития.
3. Команда постепенно внедряет процесс.
• Сначала проводит несколько практических «прогонов», в ходе которых выявляются недочеты, не замеченные раньше.
• По итогам процессы оттачиваются, доводятся до ума.
• Когда новый процесс показал хорошие результаты, он утверждается руководством, внедряется во всей компании и становится обязательным к применению.
• Также необходимо обновить процесс в библиотеке процессов компании [131] .
• И донести информацию о новом порядке работы до всех причастных лиц. Просто разослать обновленный процесс сотрудникам на почту или раздать под роспись – недостаточно: это фикция, а не внедрение.
Желательно провести краткие внедренческие тренинги [132] , обучающие людей работать в новом процессе. После них обычно проводят оценку
Кстати, описанный выше алгоритм можно применять в любым изменениям в компании, не только к бизнес-процессам.
Пример 47. Василий Торопин, менеджер компании «Вымпелком» («Билайн»): «Ключевой момент – спонсорство (поддержка) главного руководителя. Если менеджер процесса этого не чувствует и этого не чувствуют участники процесса – ничего не получится.
Есть такое понятие – социальный контракт (что на самом деле люди думают, готовя совместные бумаги). Если они настроены всерьез упорядочить работу и поднять эффективность – результат один. Если написание процессов и процедур – способ ведения военных действий между подразделениями в большой фирме – результат другой» [133] .
3.3.5. Что улучшать в бизнес-процессах
Идеи для улучшений мы можем искать в нескольких источниках.
• Цели бизнеса. Если текущие процессы не позволяют достичь целей, поставленных собственником бизнеса, то эти процессы нужно улучшить [134] .
• Пожелания клиентов. Клиенты – главный индикатор того, насколько хорошо работает компания. Они могут возмущаться вашими недоработками, а могут просто тихо уходить к конкурентам. Поставьте опросы клиентов на регулярную основу – и вы получите сильный и бесплатный инструмент развития бизнеса [135] .
Пример 48. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «Именно так происходит в нашей сети магазинов. Если посетитель, пройдясь вдоль полок с товарами, «тихо уходит» без покупки (возможно, именно к конкурентам), то на выходе его встречает администратор, дарит недорогой сувенир и в краткой беседе выясняет пожелания посетителя по ассортименту, ценам и другим интересующим нас вопросам. На основании таких опросов (и никаких анкет, только «живой» разговор – анкета должна быть в голове у админстратора!) мы «нащупываем» и вносим необходимые коррективы в работу магазинов. Стоит ли говорить, что не избалованные особым вниманием в российских торговых сетях клиенты обязательно возвращаются к нам и, чаще всего, становятся постоянными».
• Предложения сотрудников. У людей, которые выполняют ту или иную работу, всегда есть масса полезных идей. Главное – побудить их высказываться. В дальнейшем вы можете дать им возможность воплотить свои предложения в жизнь. Если вы все сделаете правильно, они будут этому рады [136] .
Пример 49. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец компании «Бизнес-технологии», г. Челябинск: «Мы стали фиксировать координаты пользователей, которые скачивали с нашего сайта www.crm74.ru бесплатную или демоверсию платной CRM системы Quick Sales. Ответственный за сайт сотрудник отправлял им mail-ы с разными типовыми сообщениями. Когда ему надоело это делать вручную, он нашёл решение и предложил поставить специальный скрипт, который занимается e-mail рассылками автоматически, причем отправляет персонализированную серию писем через заданные промежутки времени. Тем самым мы автоматизировали процесс «касания» потенциальных клиентов, который очень важен в продажах».
136