Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум
Шрифт:
Напомню: информация передаваться как устной форме, так и письменной или электронной. Правда, устные сообщения крайне ненадежны. К тому же, как принято говорить в управлении качеством, «любая операция должна оставлять след». Чтобы позже вы могли проследить ход ее выполнения на основе некоторых записей: бумажных, а лучше компьютерных. Почему это важно? Потому что в этом случае вы получаете достоверную фактическую информацию о том, как протекают процессы, можете накапливать статистику, анализировать ее. И управлять на основе фактов, а не только интуиции.
Говорю ли я о бюрократии? Отнюдь! Чем меньше времени будет у сотрудников занимать фиксирование и передача информации, тем лучше.
В данном случае в зале может быть установлен
4. Хорошо. Теперь посмотрим, а что нужно официанту, чтобы качественно встретить и разместить гостя? Например:
• пожелания гостя;
• информация о свободных / занятых и забронированных столиках.
Это – входы данного шага. Нарисуем их слева от шага [121] и соединим с ним стрелками (рис. 15):
Рисунок 15. Шаг процесса и его входы. А также выходы и внутренние клиенты
121
Под словом «Вход».
5. А от кого официант может получить всю эту информацию? Смотря какую.
• Пожелания гостя – от него самого.
• Информацию о свободных / занятых и забронированных столиках – от администратора зала (рис. 16).
Рисунок 16. Полное описание одного шага в SIPOC
Мы дошли до очень важного момента. Сейчас гость и администратор зала являются внутренними поставщиками для официанта. И должны удовлетворить его потребности. Пожалуй, все, кроме гостя (внешнего клиента): от него официант должен получить информацию сам, причем в приятной для того манере. А вот если администратор зала не сообщил своему сотруднику нужную информацию – как он может требовать от него качественной работы? [122]
122
Ведь это и есть бардак! Спонтанный бизнес…
Получается, что в одной ситуации официант является поставщиком и должен удовлетворять своих клиентов, а в другой – клиентом и может выдвигать требования к своим внутренним поставщикам.
Важнейший вывод: в компании выстраиваются цепочки «клиент – поставщик», и от того, насколько отлажены эти стыки, насколько поставщики удовлетворяют своих клиентов, зависит эффективность бизнеса [123] (рис. 17).
123
Это же относится и к производственным цепочкам, в которые выстраиваются различные компании, а также подразделения холдингов.
Рисунок 17.
Если развить эту мысль дальше, между клиентами и поставщиками (как внутренними, так и внешними), могут заключаться «соглашения об уровне обслуживания» [124] . В них стороны фиксируют договоренности по тем или иным параметрам взаимодействия (скорость, количество допустимых дефектов и т. д.). Результаты (не) выполнения этих соглашений могут иметь вполне материальные последствия для сторон.
124
Service level agreements (SLA).
Итак, мы с вами подробно описали один шаг процесса. На первый взгляд, кажется, что это долго. В действительности основное время уходит на обдумывание, обсуждения. Само рисование занимает секунды. В итоге вы получаете однозначное понимание процесса, согласованное между всеми его участниками. А схема – это всего лишь инструмент.
Напомню последовательность, в которой мы анализировали шаг процесса. Запомните ее как мантру, т. к. нарушение зачастую приводит к потере смысла.
1. Шаг: название, ответственный, исполнители.
2. Выход (ы) шага.
3. Клиент (ы), которому нужны эти выходы и который предъявляет к ним свои требования (отдельно по каждому выходу).
4. Вход (ы) этого шага.
5. Поставщик (и) по каждому входу. К ним ответственный за данный шаг предъявляет свои требования.
После того как мы полностью описали один шаг, переходим к следующему (рис. 18). Замечу, что в процессе такого глубокого анализа исходный состав и последовательность шагов могут измениться. Но и обойтись без общей схемы процесса [125] , как правило, не получается.
Рисунок 18. Несколько шагов схемы процесса в нотации SIPOC
Нарисуйте схему SIPOC для выбранного ранее основного процесса вашей компании.
Это обсуждение, как и другие, команде удобно проводить вокруг флипчарта.
3.3.4. Улучшаем и внедряем процесс
Мало нарисовать процесс в том виде, как он протекает сегодня. Потому что, как правило, он выполняется не самым лучшим образом. Это происходит потому, что процессы в компании складываются исторически. И надо сделать новые, более эффективные версии процессов, внедрить их в работу.
Классический подход к оптимизации выглядит так:
1. Сначала процесс описывают «как есть» (состояние «AS IS»).
2. Потом проектируют «как должно быть» (состояние «TO BE»).
126
Улучшение и внедрение процессов – непростая задача. Как правило, именно она вызывает основные трудности и разочарования. В книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» я посвятил этому целый раздел III «Улучшаем процессы и внедряем их в жизнь».