Как общаться с пользой и получать от этого удовольствие
Шрифт:
• Завоевание доверия
• Активное слушание
• Умение задавать вопросы
• Прямая коммуникация
• Осведомленность
• Планирование и постановка целей
• Обратная связь
• Управление развитием
Если коротко, это означает, что когда в следующий раз член вашей команды придет к вам за советом, не говорите ему, что делать (если это свойственный вам подход), попробуйте кое-что другое. Выделите время для разговора. Сядьте рядом с сотрудником, выслушайте его, покажите, что вы заинтересованы в его словах, отключите телефон. Задавайте ему открытые вопросы, требующие развернутых ответов, чтобы в конце концов ваш подчиненный сам нашел решение проблемы. И запомните, это ни в коем
Руководитель, использующий обучающий подход, скоро увидит, что под его началом сформировалась ответственная, творческая и целеустремленная команда, а это ли не лучший вклад руководителя в общее дело?
19. Инструкция по проведению непростых разговоров
Одна из обязанностей руководителя — вести непростые разговоры с подчиненными. Как часто? Иногда это нужно делать каждую неделю, иногда раз или два в год. Одни руководители справляются с такими разговорами легко, другие не могут к ним привыкнуть и ночь накануне запланированной встречи проводят не сомкнув глаз, а после разговора долго «пережевывают» сказанное. Все мы по-разному относимся к непростым разговорам, но всем по силам сделать ситуацию более комфортной, научиться выражаться яснее и эффективно предотвращать конфликты. Вы получите полезные советы по проведению непростых разговоров буквально через минуту, а пока узнаем, что же, собственно, такое — непростые разговоры?
Существуют ли категории трудности и зависят ли они от личности руководителя? Откуда мы знаем, что этот разговор трудный? Если один из собеседников считает его таковым, это не обязательно справедливо для другого, не так ли?
Разговор трудный для одного может быть простым для другого. Это зависит от той роли, которую мы играем в разговоре, и от последствий для каждого из участников.
Разговор, в котором врач сообщает пациенту о неизлечимой болезни, труден для обоих. Однако жизнь пациента после этого разговора необратимо изменится, а врач просто вернется к своим обязанностям, хотя, возможно, и будет некоторое время вспоминать пациента.
Джошуа. Мне пришлось сообщить 23 сотрудникам в моей компании об увольнении, времена были непростые. Некоторых разговоров я панически боялся. Я находился практически на грани нервного срыва и хотел только одного — чтобы это поскорее закончилось. К другим разговорам я относился спокойнее, думал: «Все в порядке, эта беседа пройдет гладко». Но получилось все наоборот. Одна сотрудница в ответ на мое сообщение об увольнении сказала: «Наконец-то.» Оказывается, она ждала какой-то поворотной точки, перелома в жизни. А мужчина, который, как мне казалось, просто пожмет плечами и отправится на поиски новой работы, был совершенно раздавлен. Он, не стесняясь, плакал у меня в кабинете. Я растерялся, не знал, что мне делать, спрашивал себя, не должен ли я сказать что-нибудь утешительное. Наконец он встал, вышел из кабинета, и больше я его не видел. Я часто вспоминаю о нем, думаю, что хорошо было бы выяснить, что с ним сталось, нашел ли он работу, но пока я ничего не предпринял. Может быть, позвонить ему?
Некоторые разговоры оставляют след в нашей душе, другие забываются уже на следующий день. Джошуа так и не смог забыть о своем бывшем сотруднике, и я подозреваю, что он не звонит ему по одной простой причине — боится того, что может услышать.
УПРАЖНЕНИЕ
Вспомните непростые разговоры на работе, в которых вам пришлось принимать участие. Это может быть недавний разговор или разговор, имевший место много лет назад. Что было предметом этого разговора? Почему он был для вас непростым? Если он закончился хорошо, почему? Если все прошло не так, как вы ожидали,
В моей работе консультанта по эффективному лидерству тема сложных разговоров всплывает регулярно. Дискомфорт от тяжелой беседы, необходимость сообщать информацию, которая может коренным образом изменить жизнь другого человека, — этого достаточно, чтобы потерять способность концентрироваться на главном. Один или два руководителя, с которыми мне довелось встретиться, говорили, что они в разговоре с подчиненными так долго ходили вокруг да около основной темы беседы, что сотрудники покидали кабинет, даже не поняв, что их уволили. Руководители не нашли в себе сил сказать это.
Вы можете подумать, что каждый руководитель по определению должен уметь справляться с такими ситуациями, но руководители — тоже люди. Предложу вам ряд советов, которые помогут вам чувствовать себя более уверенными во время сложных разговоров и создать более комфортную обстановку для всех участников разговора.
Как справляться со сложными разговорами
• Выберите время и место.
Я понимаю, что вы не всегда можете выбрать время и место для сложных разговоров. Обстоятельства могут ограничивать ваш выбор, иногда возникает неотложная необходимость провести такой разговор, но я рекомендую свести подобные неожиданности к минимуму.
В выражении «переспать с проблемой» есть смысл — время позволяет мысленно дистанцироваться от проблемы. Поэтому, если есть возможность, тщательно выбирайте время и место для разговора.
Выделите на разговор достаточно времени и убедитесь, что у человека, с которым вы планируете встретиться, есть в графике время для разговора, чтобы вам не пришлось спешить и преждевременно завершать беседу. В такого рода разговорах спешка вообще неуместна. После совещания выделите себе немного свободного времени, чтобы обдумать результаты встречи. Если встреча прошла лучше, чем вы предполагали, у вас будет время на чашку кофе и просто на отдых.
Некоторые предпочитают проводить сложные разговоры в публичных местах, полагая, что это защитит их от эмоциональных всплесков собеседника, слез, рыданий и других психоэмоциональных реакций. Мне это кажется эгоистичным, неуважительным по отношению к собеседнику и трусливым поступком. Разговор в такой обстановке вряд ли принесет желаемые результаты.
Марта. На одной из вечеринок на работе мой бывший начальник отвел меня в сторону и сказал: «Знаете, вы нам нравитесь и вы хорошо выполняете свою работу, но у компании сейчас трудные времена, понимаете, о чем я? Мы еще поговорим с вами в понедельник утром, но если хотите, можете уже сейчас начать искать что-то.» Потом он дружески хлопнул меня по плечу и добавил: «Ну, не стоит унывать, мы же на вечеринке, правда?» Но для меня вечеринка закончилась. Я повернулась и ушла и всю дорогу до дому проплакала. Все выходные я думала о встрече в понедельник и о своем будущем, но больше всего меня злило то, как трусливо он поступил со мной.
Я могу только догадываться о причинах поступка начальника Марты. Вероятно, он предполагал, что она может эмоционально отреагировать на известие об увольнении, и хотел избежать слез. Думаю, если бы он обеспечил себе поддержку в лице кого-то из коллег, то выбрал бы другое место и время для разговора, да и вел бы себя по-другому.
• Не бойтесь ответной реакции!
Трудно предсказать, конечно, как собеседник будет реагировать на ваши слова в той или иной ситуации, но неплохо было бы заранее просчитать возможные реакции. Поставьте себя на место собеседника и подумайте, каково это — сидеть перед вами и выслушивать то, что вы собираетесь сказать. Как это может быть воспринято? Как может отреагировать собеседник? Рассердится? Опечалится? Встревожится? Как вы можете справиться с возможной реакцией?