Как работает Google
Шрифт:
А для нахождения этой лучшей идеи требуется конфликт. Людям следует выражать несогласие и оспаривать свою точку зрения в открытой форме, так как вы не получите поддержки до тех пор, пока открыто не обсудите все варианты. Они будут кивать, как болванчики, а затем покинут зал и будут делать то, что хочется им. Поэтому для достижения истинного консенсуса вам необходимы разногласия. Если вы – старший, то не высказывайте свою позицию в самом начале совещания.
Генерал Паттон сказал известную фразу: «Если все думают одинаково, значит, кто-то не думает вообще» [139] . И раз уж вы нанимали правильных сотрудников, то вот вам хорошая новость: в ваших рядах есть место разногласиям – все люди мыслят по-разному. Умные креативщики, особенно занимающие самые высокие руководящие должности, должны ощущать себя (и обычно они действительно ощущают) собственниками бизнеса, а не просто руководителями в какой-то определенной сфере. Поэтому у них должно быть свое мнение, а возможно, и ценные инсайты, даже касательно решений, которые не подпадают под сферу их влияния. Поощряйте такой подход, он поможет выстроить более тесную связь в команде, а окончательное решение будет более обоснованным. Ваша задача заключается в том, чтобы убедиться: голос каждого услышан, независимо от его функциональной роли. А этого сложно достичь,
139
Несмотря на то что обычно данная цитата приписывается Паттону, мы не смогли найти никаких прямых доказательств этому, по крайней мере, ее нет в его мемуарах «Война, какой я ее знал» или в его знаменитой речи, обращенной к 3-й армии. Но если в Интернете утверждается, что это высказывание принадлежит ему, значит, так и есть (шутка).
Использование данных может способствовать тому, чтобы каждый высказал свое мнение, потому что данные носят неличностный характер [140] . Особенно остерегайтесь людей, которые молчат; дайте слово тем, кто еще не высказался. Возможно они – нонконформисты, опасающиеся выражать несогласие публично (но им нужно преодолеть свой страх), либо они, вероятно, относятся к типу умных, но застенчивых людей. А может, им действительно нечего сказать – в таком случае им изначально не следует присутствовать на совещании. Один из приемов для раскрепощения команды заключается в том, чтобы отбросить несколько глупых идей – это позволяет людям предпринять первые попытки выразить несогласие со своим начальником. («Думаю, нам всем следует облиться соляной кислотой. Кто что думает на сей счет?») Приложите максимум усилий, чтобы сразу выявить все потенциальные разногласия; существует естественная (и обоснованная) склонность отвергать несогласие, если оно высказано на более поздних стадиях процесса принятия решения [141] .
140
См. Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy, и L. J. Bourgeois III, «How Management Teams Can Have a Good Fight» (Harvard Business Review, July – August 1997). Эти исследователи, которые изучали поведение руководителей, принимающих коллективное решение, пишут: «Некоторые менеджеры полагают, что работа с большим количеством данных способствует увеличению межличностных конфликтов, вызванных расширением круга вопросов, вынесенных на обсуждение. Мы обнаружили, что чем больше количество информации, тем лучше (если данные объективны и актуальны), так как это способствует тому, чтобы люди фокусировались на обсуждаемых вопросах, а не на отдельных личностях… Существует прямая связь между доверием к источникам информации и низким уровнем межличностных конфликтов».
141
См. Arie W. Kruglanski и Donna M. Webster, «Group Members’ Reactions to Opinion Deviates and Conformists at Varying Degrees of Proximity to Decision Deadline and of Environmental Noise» (Journal of Personality and Social Psychology, Volume 61, Number 2, August 1991).
После того как каждый выразил свое мнение, начнется дискуссия, где каждый сможет принять участие в процессе принятия решения и голос каждого будет услышан. Правильный процесс, основанный на консенсусе, включает в себя следующие составляющие: вовлечение (участие всех заинтересованных лиц, действующих коллективно); сотрудничество (нацеленность на принятие лучшего решения для группы, иногда в ущерб мнению меньшинства или отдельного человека) и равенство (когда учитывается мнение каждого члена команды, даже если временами оно идет вразрез с мнением большинства). Самое главное – данный процесс направлен на решение конкретной проблемы и правильное решение – это лучшее решение, а не наименьший общий знаменатель, устраивающий всех присутствующих. И не всегда такое решение принадлежит вам. Как сказал однажды тренер Вуден: «Нацельтесь на то, чтобы найти лучшее решение, а не сделать по-своему» (John Wooden, 2005).
Знайте, когда подавать звонок
Такой подход, основанный на разногласиях, эффективен только в том случае, если он используется единственным лицом, принимающим решения, который устанавливает дедлайн и «нажмет на кнопку», когда он настанет. Зачастую данных слишком много либо они неубедительны. И тогда люди могут дискутировать часами, что отнимает слишком много времени и заканчивается весьма посредственным компромиссом. Также подобная ситуация приводит к высоким альтернативным издержкам, потому что у умных креативщиков всегда есть более важные дела, чем бесконечное обсуждение одного и того же вопроса. Существует мнение, согласно которому дополнительный анализ не приведет к принятию лучшего решения. Самая важная задача для лица, принимающего решения, заключается в том, чтобы установить дедлайн, запустить процесс, а затем «активировать» этот дедлайн. Ваших сотрудников можно сравнить с детьми, играющими на площадке во время перемены; они будут играть целую вечность, но когда прозвенит звонок, они поймут, что им нужно закругляться и возвращаться в класс. (Будем надеяться, что сотрудники ведут себя лучше и не стремятся висеть на турниках.) Лицу, принимающему решения, следует установить, сколько длится перемена и когда должен прозвенеть звонок [142] .
142
Одна только установка дедлайна может способствовать тому, что члены команды рассчитают свои силы и придут к решению своевременно. См. статью Connie J. G. Gersick, «Marking Time: Predictable Transitions in Task Groups» (Academy of Management Journal, June 1989). Кэтлин Эйзенхардт, которая долгое время изучала принятие решений в технологических компаниях, обнаружила, что руководящие команды, принимающие решения быстро, на самом деле учитывают больше (а не меньше) вариантов. См. статью Кэтлин Эйзенхардт «Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments» (Academy of Management Journal, Volume 32, Number 3, September 1989).
Наш коуч и наставник Билл Кэмпбелл рассказал нам историю о том, как он сразу после прихода в Intuit на пост CEO услышал о важном производственном решении, которое застопорилось. Руководитель, отвечающий за производство, собрал огромное количество данных, но они были неубедительными. Поэтому он распорядился провести больше исследований. После того как новый набор данных также оказался бесполезным, он попросил очередную порцию «корма» в «корыто» данных. Билл узнал о его действиях и распорядился прекратить эту пустую трату времени. «Сделай хоть что-нибудь, – сказал он тому руководителю. – Даже
Том Питерс назвал бы подход Билла в данной ситуации «ориентацией на действие». В своей книге «В поисках совершенства» он включил это понятие в топ-лист атрибутов компаний, которые он исследовал [143] . Многие дизайнеры также полагают, что ориентация на действие является созидательной силой и не чем иным, как «основным… образом мышления дизайнеров», как принято считать в Стэнфордской школе дизайна (так называемой д. школе, потому что «дизайнерская школа» – это как-то не по-дизайнерски [144] ). Ориентация на действие способствует практичному подходу, основанному на методе проб и ошибок: если вы не уверены в правильности своих решений, лучшее, что вы можете сделать, – это испытать их на практике, а затем – скорректировать курс [145] .
143
См. Thomas J. Peters and Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies (Harper & Row, 1982).
144
Официально эта школа называется Институтом дизайна Стэнфорда.
145
См. Ingo Rauth, Eva K"oppen, Birgit Jobst, and Christoph Meinel, «Design Thinking: An Educational Model Towards Creative Confidence» (Proceedings of the 1st International Conference on Design Creativity, 2010).
Некоторые экономисты, исследующие человеческое поведение, полагают: ориентация на действие небезопасна, так как может способствовать принятию поспешных, необдуманных решений, и в некоторых ситуациях мы с ними согласны. Например, во время переговоров Эрик использует правило «ТИА»: вы должны обладать Терпением, Информацией и Альтернативами. «Т» здесь особенно важно. Вы можете ждать максимально долго прежде, чем решитесь на действия. Подобная тактика справедлива для многих полей деятельности, помимо бизнеса (или правильнее сказать «футбольных полей»): футбольные вратари, которым предстоит выдержать серию пенальти, способны удвоить свои ставки на благополучный исход, если просто ничего не будут делать в тот момент, когда бомбардир ударяет по мячу. Это лучше, чем если они последуют традиционным принципам ориентации на действие, пытаясь предугадать, в какую сторону полетит мяч, и бросившись в этом направлении [146] . Таким образом, вратари могут брать пример с пилотов, которых учат не действовать тотчас же при возникновении чрезвычайной ситуации, а улучить момент, чтобы оценить ситуацию и решить, как поступить.
146
Если бомбардир понимает, что вратарь, ориентированный на действие, собирается прыгнуть в том или ином направлении в тот момент, когда он ударит по мячу, он может просто направить мяч в середину ворот, что довольно легко сделать. См. статью Michael Bar-Eli, Ofer H. Azar, Ilana Ritov, Yael Keidar-Levin, and Galit Schein, «Action Bias Among Elite Soccer Goalkeepers: The Case of Penalty Kicks» (Journal of Economic Psychology, October 2007). Для ознакомления с исследованиями сходств между ориентацией на действие, описанной в данном случае, и ориентацией на действие при принятии инвестиционных решений см. статью Карла Ричардса, «In Soccer and Investing, Bias Is Toward Action» (Bucks blog, New York Times, May 13, 2013).
В этом случае задача лица, принимающего решения, заключается в правильном расчете времени. Разделяйте понятие «ориентации на действие», отсекая обсуждения и анализ, которые больше не продуктивны, и подталкивая команду к тому, чтобы сплотиться для принятия решения. Но не станьте рабом ощущения срочности. До последнего сохраняйте гибкость.
Принимайте меньше решений
Когда Эрик присоединился к Google, он был наслышан о «не-очень-хороших» историях, связанных с руководителями высшего звена, которых нанимают основатели в свои компании. Обычно основатель берет в штат CEO, и в конце концов у них возникают разногласия по поводу каких-то принципиальных вопросов, совет директоров поддерживает одного из них, а другой уходит. Классический пример – нанятый Стивом Джобсом Джон Скалли, руководитель компании Pepsi, который стал CEO компании Apple в 1983 году. У них возник конфликт, и Скалли, получивший поддержку совета директоров, уволил Стива в 1985 году [147] .
147
Выступая на конференции 2013 года, Скалли размышлял о решении уволить Джобса: «В те времена у меня было недостаточно опыта, чтобы действительно понимать, насколько отличается управление, когда ты оказываешь непосредственное влияние на индустрию (как это делали Билл Гейтс или Стив Джобс), по сравнению с тем, когда ты являешься конкурентом в этой индустрии, работая в государственной компании, где в случае твоей ошибки тебя ждет поражение и ты просто вылетаешь из игры… Мне кажется, итог в этой ситуации мог бы быть другим». См. See Daniel Terdiman, «John Sculley Spills the Beans on Firing Steve Jobs» (CNET, September 9, 2013).
Чтобы избежать подобной участи, Эрик решил позволить Ларри и Сергею делать то, что они умеют лучше всего, а сам сосредоточится на вещах, необходимых для создания компании в невообразимые сроки – так, чтобы она по-прежнему могла управляться эффективно и разумно. Вариант установления триумвирата в качестве управленческого инструмента был настолько уникальным, что Ларри и Сергей в подробностях описали его в письме, сопровождавшем IPO Google в 2004 году. Фактически систематизация операционных процессов, устанавливающих, кто и чем должен заниматься в этом трио, была очень целесообразной. В письме говорилось, что Эрик «фокусируется на координировании работы наших вице-президентов и организации продаж. Сергей фокусируется на всем, связанном с техническими разработками и бизнесом. [А Ларри фокусируется] на управлении технологическим процессом и продакт-менеджменте», и что три руководителя должны встречаться ежедневно (так и было на протяжении всего времени, пока Эрик занимал пост CEO). И самое главное, говорилось в письме, данная схема «работает, потому что у нас есть огромное доверие и уважение друг к другу и все мы мыслим примерно одинаково».
Приведенный выше способ управления был очень эффективным, пока все трое имели общее мнение, касающееся ключевых вопросов – а так было почти всегда. Но иногда возникали довольно сложные ситуации; если есть три волевых лидера, они будут периодически расходиться во мнениях. Когда такое случалось, Эрик использовал метод разрешения проблем, схожий с его обычным методом принятия решений: распознать проблему, обсудить ее (наедине, только втроем) и установить дедлайн. И он так же часто подытоживал: пусть решают основатели.