Как работает Google
Шрифт:
Ларри выслушал несколько предложений и перебил его: «Это не то, чем они занимаются. Вот чем они занимаются», – он перечислил несколько вещей, и Эрик понял, что Ларри был прав. Эрик был в курсе деталей, но Ларри видел общую картину. Лес всегда больше, чем деревья.
Как такое произошло? Эрик слушал менеджеров, которые в лучших традициях старались изо всех сил контролировать поток информации, поднимающийся снизу вверх (метод анализа и «выуживания» информации работает и в этом случае, потому что любой менеджер среднего звена знает о том, что он может отрицать свою вину на основании незнания последствий). Ларри же слушал инженеров не напрямую, а через применяемый им хитрый инструмент под названием «сниппеты». Сниппеты похожи на еженедельные отчеты о ходе работ, которые охватывают самые важные действия сотрудника за неделю, но в сжатом, лаконичном формате – поэтому их можно написать за несколько минут или составить (в формате doc или в черновике письма) прямо на неделе. Установленного формата у таких отчетов нет, но в идеале они должны включать самые важные действия и достижения за неделю и вкратце сообщать, над чем работает сотрудник в данный момент. Сниппеты
Кстати о правде…
Говорить правду должно быть безопасно
Когда Джонатан учился в колледже, он посещал уроки истории, которые были популярны среди игроков футбольной команды. Когда пришло время презентовать свой научно-исследовательский проект за семестр, он знал, что многие ученики, большинство которых неплохо разбирались в истории, будут задавать сложные вопросы своим сокурсникам – не из вредности, а потому что преподаватель поощрял это, чтобы те могли получить оценку за активное участие в работе класса. Джонатан был не в восторге, представляя, как ему придется стоять перед группой любителей истории, жаждущих заработать оценку и поднять на смех своенравного любителя экономики, поэтому он разработал план. Он составил собственный список вопросов и раздал его игрокам футбольной команды, которым также хотелось получить оценку за активное участие в работе класса. Квотербеки [152] и сейфти [153] высоко подбросили свои мячи для софтбола [154] , Джонатан выбил их за пределы поля, и все ушли довольными (спортивная метафора).
152
Квотербек – позиция игрока команды нападения в американском футболе. (Прим. пер.)
153
Сейфти являются последней линией обороны в команде американских футболистов. (Прим. пер.)
154
Софтбол – спортивная командная игра с мячом, аналог бейсбола. Мяч для софтбола напоминает по размерам грейпфрут, он более мягкий, чем бейсбольный мяч, и имеет более низкую скорость в полете. (Прим. пер.)
Иногда у нас возникает ощущение, что сомнительные методы Джонатана применяются и в мире бизнеса. Люди боятся задавать своим руководителям сложные вопросы и вместо этого подают мячи для софтбола. И вышесказанное касается не только вопросов. Одна из самых распространенных истин заключается в том, что никто не хочет оказаться гонцом с плохими вестями. Тем не менее если вы руководитель, то именно плохие вести вам и необходимо услышать в первую очередь. Хорошие новости и завтра останутся хорошими, а плохие станут только хуже. Вот почему вы должны сделать так, чтобы сотрудники могли всегда без всяких опасений задавать сложные вопросы и говорить правду, даже если она не всегда приятна. Если вы узнали о том, что что-то пошло не по плану, и вам сообщили о проблемах честно и своевременно, это значит, что работа, пусть и неидеально, но выполняется. Канарейки умирают в угольных шахтах [155] , но вы, по крайней мере, в курсе массовой гибели птиц, а тот парень, поднимающий их желтые тельца наверх, знает, что его не скинут назад в шахту.
155
Раньше при добыче угля в шахтах не было газоанализаторов, и шахтеры брали с собой под землю канареек, которые отличаются повышенной чувствительностью к любым примесям газов в воздухе. Пока было слышно пение канареек, все могли спокойно работать, но если птица умирала, это сигнализировало о том, что шахту необходимо срочно покинуть. (Прим. пер.)
У нас есть несколько рекомендаций, благодаря которым сообщать руководству правду становится значительно легче. После того как мы запускаем новый продукт или функцию, мы просим команду разработчиков провести «постпрограммное» совещание, где обсуждается, что было сделано правильно, а что – пошло не так. Далее мы публикуем результаты, которые могут видеть все сотрудники. Самым важным в таких «постпрограммных» совещаниях является сам процесс. Никогда не упускайте возможность обеспечить открытые, прозрачные и честные коммуникации.
Другой пример – TGIF. Это еженедельные собрания для всех сотрудников компании, которые проводятся Ларри и Сергеем и обязательно включают сессию вопросов и ответов, но с развитием компании проводить такие сессии стало все сложнее и сложнее. Поэтому мы разработали систему Dory. Сотрудники, которые не могут (или не хотят) задать вопрос лично, могут разместить его в Dory, названной в честь забывчивой рыбки из мультфильма «В поисках Немо», но почему именно – мы не можем вспомнить, как та самая Дори. После того как вопрос размещен, остальные могут проголосовать «за» или «против». Чем больше положительных голосов набирает вопрос, тем выше он продвигается в очереди; и чем сложнее вопрос, тем больше голосов он получает. Во время TGIF-собраний список вопросов из Dory выводится на экран таким образом, чтобы Ларри и Сергей
156
Красные и зеленые таблички позаимствованы из фильма «Кадры». После его выхода мы начали использовать их на наших TGIF-собраниях, и это оказалось столь популярным, что мы решили оставить их еще на год. Впоследствии мы придумали электронную версию, которая позволяла ребятам, присутствующим на собрании по видеосвязи, также голосовать за ответы красным или зеленым цветом.
Эрик сравнивает наш подход к прозрачности с моделью под названием «набрать высоту, признаться и подчиниться». Пилотов учат, что, когда они сталкиваются с проблемами, их первый шаг – набрать высоту, то есть выбраться из опасной ситуации. Далее они должны признаться: поговорить с диспетчером и рассказать, каким образом они облажались. И, наконец, третий шаг – подчиниться. Когда диспетчеры говорят им, как правильно поступить, они слушают их! Итак, когда кто-то из ваших сотрудников приходит к вам с плохими новостями, они действуют по приведенной выше схеме. Такие сотрудники потратили много времени на то, чтобы вникнуть в ситуацию, и вам нужно поощрить их открытость: выслушайте, помогите им и сделайте так, чтобы в следующий раз они успешно справились с приземлением.
Начните диалог
Когда в октябре 2009 года в прокат вышел музыкальный фильм Майкла Джексона «Вот и все», у Джонатана возникла идея. Главный кампус Google в Майнтин-Вью был расположен недалеко от кинотеатра, поэтому в день премьеры Джонатан купил пачку билетов и пригласил команду разработчиков выбрать время сеанса и сходить на показ фильма. Сотни сотрудников приняли его приглашение. Они организовали походы в кино, чтобы посмотреть, как поп-король работал над тем, что должно было стать его мировым турне, пока его трагическая смерть не поставила на этих планах крест.
Некоторые друзья и коллеги раскритиковали Джонатана – стоило ли тратить столько денег и способствовать снижению производительности только ради того, чтобы группа гуглеров сходила в кино? В ответ они услышали громкое «да». В данном фильме рассказывается о том, как умный креативщик мирового уровня повел свою команду к великим свершениям, уделяя внимание каждой детали и всегда учитывая мнение публики. Но более хитрая цель просмотра фильма о Майкле Джексоне заключалась в том, чтобы начать диалог. На протяжении последующих месяцев члены команды Джонатана, начиная от топ-менеджеров и заканчивая младшими сотрудниками, только что окончившими колледж, останавливали его около кофе-машин или в кафе и благодарили за это кино. Джонатан обычно спрашивал, что именно им понравилось, и так между ними завязывался разговор.
Диалог по-прежнему является самой важной и ценной формой коммуникации, но из-за развития технологий и высокого темпа работы он становится также одной из самых редких форм коммуникации. Все мы связаны друг с другом 24 часа в сутки, 7 дней в неделю в любой точке мира. И это замечательно, но также таит в себе соблазн: как часто вы пишете электронные письма или сообщения в чат тем, кто сидит в нескольких метрах от вас? Ага, слишком часто. Мы тоже. У социологов есть название данному явлению (в частности, у антропологов и барменов): лень. Но, честно говоря, умные креативщики, довольные таким количеством технологий, сталкиваются с другим фактором, особенно если они работают в крупных компаниях или недавно попали в штат. Сколько бы топ-менеджеры и другие крупные «шишки» компании ни уверяли в том, что они готовы к общению, открытая дверь работает лишь тогда, когда люди в нее входят. И тем, кто не знаком с организацией, может быть сложно начать диалог. И как руководитель вы должны помочь им.
Некоторые из наших лучших руководителей прибегли в этом деле к нестандартным приемам. Урс Хёльцель, например, опубликовал «инструкцию по эксплуатации» самого себя. Любой сотрудник его команды (а их насчитывается несколько сотен) может прочитать его инструкцию, чтобы понять, как с ним лучше обращаться и как «починить» его, если он «сломался» [157] . Марисса Майер ввела для своих сотрудников регулярные приемные часы – это еще одна черта корпоративной культуры Google, характерная для университетской среды. Она отводила несколько часов в неделю на то, чтобы любой мог прийти и поговорить с ней – точно так же делают преподаватели в университетах. Сотрудники записывались на прием на доске, стоящей перед входом в ее кабинет (где, кстати говоря, работали и другие гуглеры, которые на время ее приемных часов уходили в другое место), и каждую среду на диванах в приемной сидели продакт-менеджеры, стремясь решить с ней те или иные вопросы.
157
Вот несколько наших любимых цитат Урса из его инструкции: «Я вырос не в США, и когда я о чем-то говорю, то склонен быть более прямолинейным, нежели другие… У меня есть привычка преувеличивать какие-то моменты для более ясной аргументации – гораздо легче подвести итог чему-либо в черно-белом цвете нежели в оттенках серого… Если вы считаете, что я не прав, вам нужно сказать мне об этом. Я никогда не осуждаю за желание высказать свою точку зрения… Если вы считаете, что я слишком придирчив по отношению к вам и вы получаете от меня лишь негативную реакцию, то, вполне возможно, что я делаю это не нарочно».