Как работает Google
Шрифт:
Именно так выглядит традиционная модель информационного потока в большинстве компаний. Высшие эшелоны менеджмента собирают информацию и тщательно взвешивают, какие отрывки следует разослать тем, кто трудится под ними. В современном мире информацию накапливают как средство контроля и власти. Как отмечают специалисты по управлению персоналом Джеймс О’Тул и Уоррен Беннис, многие предприниматели, достигающие влиятельных постов, зачастую оказываются там «не за продемонстрированную работу в команде, а за умение успешно конкурировать со своими коллегами за кабинет начальника, что только способствует накоплению информации» (James O’Toole, 2009). Все это напоминает нам чиновников-коммунистов из Советского Союза, которые держали все офисные копировальные машины за двумя замками, чтобы никто не использовал чудеса ксерокопирования для снятия несанкционированных копий пятилетнего плана по производству зерна (Parks, 1989). Большинство менеджеров до сих пор мыслят как бюрократы советской эпохи: их обязанность заключается в том, чтобы вычленять нужную информацию и рассылать ее в небольших количествах, ведь
Но Советский Союз развалился, и если такой бережливый подход к распространению информации мог быть эффективным, когда людей нанимали работать, то в Эпоху Интернета вы нанимаете людей думать. Когда Джонатан учился в школе бизнеса, один из его преподавателей по финансам любил говорить, что «деньги являются источником жизненной силы любой компании». Это лишь отчасти так. В Эпоху Интернета деньги, безусловно, важны, но настоящим источником жизненной силы бизнеса стала информация. Решающий фактор в создании бизнеса XXI века заключается в том, чтобы привлечь умных креативщиков и повести их к ошеломляющим результатам, но все это невозможно, если не обеспечить их необходимым количеством информации. Сегодня самые эффективные руководители не накапливают информацию – они делятся ею. В 1999 году Билл Гейтс сказал: «Сила компании заключается не в тайных знаниях, а в тех, которыми ее служащие делятся друг с другом. И эта идея должна найти отражение в корпоративной системе ценностей и поощрений» (Gates, 1999). Руководитель должен стремиться постоянно оптимизировать обмен информацией в компании. А это требует совершенно другого набора навыков. Как ответил Джонатан тому инженеру несколько лет назад, «если я есть не что иное, как очень дорогой маршрутизатор, то я собираюсь быть чертовски хорошим маршрутизатором». Что это значит? Выбирайте по умолчанию открытость, публично ставьте амбициозные цели и регулярно не справляйтесь с ними, а если не знаете, о чем говорить, – рассказывайте о пройденном пути.
Будьте открытыми по умолчанию
Вы должны по умолчанию делиться всем. Наглядный пример – отчет Google для совета директоров. Когда Эрик был CEO, он ввел практику, которой мы придерживаемся и по сей день. Каждый квартал команда составляет подробный отчет о состоянии бизнеса для совета директоров. В нем есть письменная часть (письмо совету), которая состоит из большого количества данных и инсайтов, касающихся бизнеса и продуктов, а также – слайды с данными и графиками. Последние используются руководителями производства (руководителями высшего звена, отвечающими за все производственные направления, включая Поиск, Рекламные объявления, YouTube, Android и т. д.) для проведения совещаний с советом директоров. Вполне объяснимо, что б'oльшая часть этой информации не предназначена для массового пользования. Но после совещания с советом директоров мы делаем то, что не является столь логичным. Мы берем материал, который показывали нашему совету, и делимся им со всеми нашими сотрудниками. Эрик показывает слайды – именно те, что были продемонстрированы совету директоров, – на собрании для всего персонала, а письмо совету рассылается всем по электронной почте.
Ладно, мистер Формальность, письмо мы отправляем не целиком. Так как оно содержит кое-какие данные, которыми не следует делиться с каждым сотрудником по причинам правового характера, мы передаем его юристам и нескольким сотрудникам из отдела коммуникаций, чтобы они просканировали текст и отредактировали отрывки, которые нельзя разглашать с юридической точки зрения. Вот здесь наш принцип «делитесь всем» сталкивается с возражением «но вы же не имеете в виду все, не так ли?». Каждый квартал гуглеры выделяют предложения и абзацы красным маркером смерти (в электронном виде, разумеется, – мы не используем бумагу для редактирования нашего письма). «Мы не можем оставить это в письме, – говорят они. – Что если это просочится? У нас будут проблемы». Или: «Мы не можем сказать этого сотрудникам, даже несмотря на то что это действительно так, и именно об этом мы говорили совету. Моральный дух коллектива может пострадать».
К счастью, люди, контролирующие данный процесс, понимают что под «делиться всем» понимается не «делиться всем, что не будет казаться скверным, если это вдруг просочится, и не оскорбит ничьих чувств». Это означает «делиться всем, за исключением очень маленького объема информации, которая запрещена законом или регламентом». А это большая разница! Вот почему мы обязуем всех, кто хочет убрать что-то из текста, обосновывать свои действия, и причины должны быть очень вескими. С тех пор как компания стала открытой в 2004 году, мы делились своим письмом для совета каждый квартал, и у нас никогда не возникало проблем с утечками информации. Причем никто не жалуется на то, что не знает о происходящем в компании. Или если жалуется, то мы отправляем такого человека почитать письмо для совета и посмотреть презентацию Эрика. В том, что мы делимся материалами, предназначенными для совета, есть дополнительное преимущество: качество. Люди неплохо выполняют свои задачи, когда они готовят материалы только для совета. Но они справляются просто на отлично, если знают, что материал будут читать все сотрудники компании.
Открытость касается не только коммуникаций с советом. Мы стараемся делиться буквально всем. Например, корпоративная внутренняя сеть Moma содержит
150
Мы сталкивались с утечками информации, но, насколько нам известно, они никогда не случались после TGIF-собраний. Мы стараемся отслеживать источники таких утечек, и зачастую нам это удается. Чаще всего они исходят от наших партнеров. Но если их источник – гуглеры, то провинившихся увольняют.
OKR – это еще один отличный пример прозрачности. Он включает личные Цели (Objectives, стратегические цели, которых нужно достичь) и Ключевые Результаты (Key Results – то, что позволяет отслеживать прогресс). Каждый сотрудник ежеквартально публикует свои актуальные OKR, благодаря чему любой может узнать о приоритетах своих коллег. Когда вы знакомитесь с кем-нибудь в Google и хотите узнать, чем они занимаются, вам достаточно зайти в Moma и посмотреть их OKR. Здесь вы найдете не просто название их должности и описание функций, а составленный ими отчет о том, над чем они работают и что их волнует. Это самый быстрый способ понять их мотивацию.
Все это, безусловно, начинается с самых верхов. Каждый квартал Ларри (так же, как и Эрик до него) публикует свои OKR и созывает собрание для всех сотрудников с целью обсудить их. Все руководители также публично обсуждают каждый свой OKR и его значение для команды. Они оценивают свою эффективность, сравнивая ее с показателями предыдущего квартала. Мы делаем это не ради шоу. OKR представляет собой реальные цели, сформулированные руководителями в начале каждого квартала, и оценки OKR за предыдущий квартал обычно содержат много красных и желтых отметок. Топ-менеджеры компании публично обсуждают, где и почему они допустили ошибки. (А топ-менеджеры вашей компании рассказывают во всеуслышание об амбициозных целях, которых они не достигли?) Когда люди по окончании таких собраний составляют собственные OKR, у них нет сомнений в том, какими будут приоритеты компании в следующем квартале. Все вышеперечисленное позволяет поддерживать согласованность в командах, даже если организация очень большая.
Будьте в курсе подробностей
Однажды Джон Сили Браун, бывший директор исследовательского центра Xerox в Пало-Альто, сказал: «Сущность человека заключается в том, чтобы задавать вопросы, а не отвечать на них» [151] . Эрик любит применять данный принцип на практике, когда он идет по коридорам Google или других компаний, с которыми работает. Когда он встречает руководителя, с которым он достаточно давно не общался, то обмен любезностями непродолжителен. После вежливого приветствия он сразу переходит к делу: «Что у тебя нового в работе? У тебя есть какие-то вопросы? Как дела с отчетом, который ты должен мне прислать?» Он делает так по двум причинам: во-первых, это позволяет Эрику держать руку на пульсе в своей области, а во-вторых, помогает ему понять, кто из руководителей, соответственно, держит руку на пульсе в своей. Если тот, кто несет ответственность за определенную задачу, не может за десять секунд перечислить все ключевые моменты, с которыми он имеет дело, то он непригоден для этой задачи. Подход к управлению, основанный на невмешательстве, больше не работает. Вам необходимо быть в курсе всех деталей.
151
Это цитата из статьи Джона Маркоффа «A Fight to Win the Future: Computers vs. Humans» (New ork Times, February 14, 2011). Браун сказал это, пытаясь преуменьшить значение суперкомпьютера Watson от IBM, оснащенного искусственным интеллектом, который участвовал в викторине Jeopardy! против человека. Особенность данной игры в том, что вопросы в ней звучат в утвердительной форме, а ответы игроков в вопросительной. Забавно, не правда ли?
У Эрика есть привычка помнить все, он знает обо всех отчетах, которые люди должны прислать ему, поэтому в его случае данный подход довольно эффективен. У Джонатана же не настолько хорошая память, и он записывает порученные задачи в раздел заметок в адресной книге телефона. А когда он случайно встречает какого-нибудь сотрудника, то улучает момент, чтобы просмотреть свой список, а затем спрашивает его, как продвигается та или иная задача.
Даже если вы задаете правильные вопросы, бывает довольно сложно докопаться до истинных деталей. Однажды, на заре карьеры Эрика в Google, Ларри и Сергей были расстроены какими-то проблемами, связанными с разработкой, и тем, как с ними справлялись некоторые руководители. Эрик выслушал часть их рассказа, а затем, как бы между прочим, заметил: «Ну, я говорил с ними и могу рассказать, чем они занимаются». После чего он начал описывать свой взгляд на происходящее в конкретной команде.