Как работает Google
Шрифт:
Главный соблазн CEO, а особенно (утверждаем это на основании личного опыта) нового руководителя, который старается повлиять на компанию, управляемую основателями, заключается в попытках оказать слишком большое влияние. Сложно проследить за тем, чтобы он оставил свое самолюбие за порогом и позволил другим принимать решения, но это именно то, что необходимо сделать. Как правило, если вы занимаете такую должность, вам следует принимать очень мало решений. Они касаются запуска продукта, ценных приобретений, вопросов внешней политики – подобными вопросами занимается CEO или, по крайней мере, оказывает на данные сферы серьезное влияние. Однако существует много других вопросов, решение которых будет вполне нормально доверить другим руководителям компании, и вмешиваться только в тех случаях, когда вы знаете, что они действуют крайне неправильно. Таким образом, ключевой навык, необходимый для того,
Данный навык еще более важен, когда вы попадаете в ситуацию, аналогичную той, в какой оказался Эрик, управляя компанией в присутствии двоих очень активных, уважаемых и умных основателей. Например, на одном из совещаний, на котором проводился обзор продукта, у Эрика, Сергея и Ларри появились разногласия по поводу ключевых функций этого продукта. На совещании присутствовало около двадцати человек, и после нескольких минут Эрик прекратил спор и продолжил его позже, когда они остались втроем. И тут он обнаружил, что двое основателей были несогласны не только с ним, но и друг с другом. Тогда Эрик сказал, что позволит Сергею и Ларри принять решение между собой, но они должны были сделать это до завтра. Когда на следующий день он заглянул в кабинет, в котором сидели оба основателя, он спросил их: «Кто из вас победил?» И получил типичный ответ: «Вообще-то мы придумали кое-что новое». Оказалось, что они нашли лучшее решение вопроса, которое и было принято.
Встречайтесь каждый день
Самый обескураживающий аспект в работе руководителя умных креативщиков – это то, насколько мало полномочий у вас на самом деле есть. Вспомните, что было ранее сказано в этой главе. Даже если вы являетесь CEO компании, говорится в ней, вы не можете просто ударить кулаком по столу и навязать свое решение (вообще-то вы можете, но если вы придерживаетесь именно таких принципов работы, то вы очень быстро потеряете большинство своих умных креативщиков), и фактически вам и не следует принимать много решений. Действуйте иначе: анализируйте данные и координируйте действия команды, направленные на достижение консенсуса, вовлекая их в дискуссии, а затем, благодаря какому-то божественному дару, вам необходимо понять, в какой момент нужно прекратить все прения и принять решение. Все это навевает тоску по тем давним временам, когда Дарт Вейдер мог по собственной инициативе свернуть кому-нибудь шею с помощью Силы, а затем – уничтожить планету.
Но есть один аспект, который по-прежнему остается под контролем руководителей, – это составление календарного плана компании. Столкнувшись с необходимостью принять важное решение, вы можете воспользоваться своими полномочиями руководителя созывать регулярные собрания. Если речь идет о по-настоящему серьезных вещах, собрания должны проводиться каждый день. Планирование собраний с такой частотой позволяет всем осознать важность текущего решения. И здесь есть еще одно простое преимущество: когда вы проводите ежедневные совещания, вам не приходится тратить время, повторяя темы, которые обсуждались на предыдущем собрании, потому что они еще свежи в памяти присутствующих. Таким образом остается больше времени на то, чтобы учесть новые данные или мнения.
Эрик с успехом применил этот подход в 2002 году, когда компания Google обсуждала сделку с AOL: она позволила бы нам стать самым популярным поисковым порталом и рекламной системой. Переговоры были сложные, и Эрик особенно беспокоился по поводу финансовых обязательств, которые мы собирались взять на себя. На платформе AOL было несколько компаний, они на тот момент еще не рекламировались с помощью Google, так что сделка имела огромную стратегическую важность: она привела бы новых рекламодателей на нашу платформу. Тем не менее Эрик чувствовал, что обязательства были слишком большими для такой маленькой организации, как наша.
Омид Кордестани, коммерческий директор Google, проводил переговоры с AOL, объединившейся с Time Warner в 2001 году, и он был заинтересован в прибыли от этой сделки. Омид согласился с Эриком в том, что нам не следует принимать условия AOL. Но Ларри и Сергей хотели рискнуть, они всегда чувствовали: чрезмерная щедрость, касающаяся доли выручки по отношению к партнерам в конечном итоге принесет компании прибыль («Если сперва не обанкротит нас», – подумал Эрик, когда они выразили свою точку зрения). Дэвид Драммонд, ведущий юрисконсульт компании, согласился с ними, так же как и совет директоров, которые всегда могли занять денег, чтобы покрыть любые финансовые
Сначала они не особо продвинулись в своих выводах. Но рутинная работа, связанная с ежедневным повторением одних и тех же аргументов, подстегнула команду еще глубже изучить данные, касающиеся работы нашей рекламной системы, и спустя несколько недель мы представили анализ, показавший, что эта сделка была не такой рискованной, как мы изначально полагали. Мы пришли к выводу, что могли позволить себе ее, и оказались правы. Сделка была заключена в основном на условиях AOL, и наши финансовые результаты превзошли все гарантийные обязательства. Но на момент переговоров о таких перспективах никто не знал; мы пришли к правильному ответу лишь после скрупулезного и продолжительного процесса, требующего учесть все детали. Это было очень важное решение, и когда дело касается вопросов, принципиальных для судьбы компании, вы должны встречаться каждый день.
«Вы оба правы»
Есть одна ошибка, свойственная людям науки и техники. Мы считаем, что если мы выдвинули умный и наводящий на размышления аргумент, основанный на данных и глубоком анализе, то люди изменят свою точку зрения. Это не так. Если вы хотите изменить поведение людей, вам нужно задеть их за живое, а не просто выиграть спор. Мы называем вышесказанное правилом Опры Уинфри. (Политики себя ведут похожим образом, но у Опры все же получается лучше, чем у кого бы то ни было [148] .) Когда компанией управляют умные креативщики и приверженцы продукта, им необходимо выучить правило Опры. В противном случае они склонны принимать умные решения, но терпеть неудачу, пытаясь качественно реализовать их.
148
Это правило на самом деле приписывается Аристотелю, чьи рассуждения об обращении к логосу (аргументам), этосу (характеру) и пафосу (эмоциям) повлияли на бесчисленное количество политиков, адвокатов и продажников. См. перевод Джорджа А. Кеннеди On Rhetoric: A Theory of Civic Discourse (Oxford University Press, 1991), pages 37–38. И все-таки именно Опра моделирует эту истину в каждом своем появлении на телевидении и в каждом своем обращении к публике. «Вы должны рассказать историю так, чтобы вызвать в людях эмоции, – говорит она. – Они захотят сделать что-то только после того, как что-то почувствуют». См. Oprah Winfrey Talks to Dan Pink, Part 2» (YouTube.com/watch?v=kRfT8ujRfOA).
Есть простая уловка, чтобы исправить ситуацию. Когда вы заканчиваете спор и принимаете решение, не имеющее стопроцентной поддержки, запомните три простых слова: «Вы оба правы». Чтобы на эмоциональном уровне принять решение, с которым они не согласны, людям необходимо знать, что их мнение было не только услышано, но и оценено. Фраза «Вы оба правы» помогает этого добиться. Она сообщает человеку, чей аргумент был отвергнут, что среди «руин» его разрушенного мнения есть элементы правды. Таким образом растет эмоциональный подъем – людям нравится слышать, что они правы. И, к счастью, данное утверждение нередко справедливо, ведь в группе умных креативщиков правда обычно присутствует в позиции каждого из них. Редко, когда хороший человек бывает полностью, на 100 % не прав.
Затем, после того как тот, кто принимает решения, ободрил проигравшую сторону и сформулировал то, что необходимо сделать, он должен убедиться: все задействованные в споре лица выполнили одно из двух действий – либо взяли на себя обязательства (даже если они не согласны с решением), либо публично передали вопрос на рассмотрение вышестоящему руководству. Если произойдет последнее, то сотрудник, сделавший это, должен позволить лицу, принимающему решения, узнать причины его протеста, а также сообщить, кому именно и каким образом он собирается передать данный вопрос. («Извини, я по-прежнему не думаю, что мы принимаем верное решение, потому что… А как насчет того, чтобы спросить мнение Барака?») Публичная передача вопроса вышестоящему руководству – допустимый вариант, и он должен поощряться, так как в ином случае это все равно произойдет, только уже с изрядной долей негатива.