Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

Альварес Синди

Объем инвестиций, необходимых для создания MVP

Я уже писала во введении, как потратила целый месяц, чтобы взять интервью в рамках развития потребителей для KISSmetrics. Тогда я взяла около 50 интервью – наверное, это был мой личный рекорд. Попробую объяснить, почему для того, чтобы поддержать наш MVP, потребовалось так много бесед.

Формально бета-версия продукта KISSmetrics, созданная с учетом информации, полученной в ходе этих 50 интервью, не была первым шагом на пути подтверждения интереса потребителей. У нас уже был готовый к запуску сайт, на котором зарегистрировались сотни клиентов, предоставивших информацию о себе и своих компаниях. Необходимо было убедиться не в том,

что сайт им интересен, а в том, что наш подход к веб-аналитике эффективен и будет отвечать требованиям потребителей.

В этой ситуации, когда продукт должен точно учитывать уникальный опыт каждого клиента, мы должны были вложить немалые инженерные усилия в создание инструмента для сбора информации. Взяв предварительно 50 интервью, мы смогли минимизировать затраты.

Но, вообще говоря, если вы считаете, что разработка MVP займет не меньше месяца, вы, вероятно, задействуете слишком много инженерных ресурсов. Может быть, следует найти эксперта и предложить ему протестировать концепцию вашего продукта.

Вы взяли достаточное количество интервью. И больше не слышите ничего нового

Главный признак того, что с интервью пора завязывать, – отсутствие новой информации. Вы больше не слышите ничего нового. Вы уверены, что получили достаточно полное представление о главных проблемах клиентов и акционеров, о том, что их вдохновляет и разочаровывает.

Как правило, достаточно взять 15–20 интервью, чтобы почувствовать, что проблема существует, и ее можно решить. Не считая поиска собеседников, подготовки вопросов и работы с заметками, а также обобщения полученной информации, на это уйдет примерно две недели. И если вы увидите, что можно отказаться хотя бы от одной из этих задач, вашу работу по развитию потребителей уже можно считать оправданной.

Эту работу можно и нужно вести наряду с разработкой MVP.

Один из моих недавних проектов в области развития потребителей включал сбор информации о корпоративных социальных сетях Yammer и о том, как потребители оценивают свои успехи при работе с ними.

Мы знали, что многие клиенты рассказывали своему начальству об успешном использовании Yammer. Любой сотрудник компании может подключиться на рабочем месте к бесплатной сети Yammer без санкции начальства. В результате адепты этих сетей агитируют руководство компаний начать пользоваться этим продуктом, и руководители хотят больше узнать о нем. Однако потребителям не нравился наш инструмент отчетности, основанный не на изучении их потребностей и поведения, а исключительно на их пожеланиях. Прежде чем приступить к разработке более функциональной версии, я хотела убедиться в том, что потребители правильно понимают, в чем заключается их проблема. Это было необходимо, чтобы предложить более эффективное решение.

За две недели я взяла 22 интервью. Но под конец я перестала слышать то, что было важно и интересно. Я могла с уверенностью сделать ряд предположений:

• о том, как наши потребители готовят отчетные презентации;

• об их акционерах, потребности которых им приходится удовлетворять;

• о трудностях, с которыми они сталкиваются;

• о том, почему они требуют изменить продукт.

Проанализировав полученную информацию, я поняла, что два требования действительно были вызваны серьезными проблемами, а на остальные можно было не обращать внимания (что я и порекомендовала сделать). Более того, я смогла обобщить полученную информацию и поделиться ей с потребителями. Это был важный шаг, направленный на укрепление отношений с ними. Обратная связь сработала – мы продемонстрировали, что приняли трудности потребителей близко к сердцу, выявили проблему и проинформировали их об изменении продукта. Это положительно сказалось на наших отношениях [48] .

48

Честно

говоря, потребителям больше понравилось бы, если бы мы сказали: «Да, разумеется, мы сделаем то, о чем вы просите». Но они успокоились, увидев, что мы с ними беседуем, вникаем в их проблемы и стараемся их решить, даже если делаем это не так, как хотят сами потребители.

Что такое обоснованная гипотеза?

Наконец мы подошли к вопросу, который вы давно ждали. Итак, что же такое обоснованная гипотеза?

В качестве примера я расскажу о том, как на основе информации, собранной в ходе интервью с потребителями, KISSmetrics приняла решение разработать второй продукт, KISSinsights. Как это чаще всего и случается, жизнь оказалась сложнее теории.

В данном случае все началось не с предположения о наличии проблемы: пока не начались интервью, я и не подозревала о том, что она вообще существует!

Я не собиралась предлагать идею нового продукта. Я просто брала интервью в рамках развития потребителей, собирая информацию по продукту для веб-анализа KISSmetrics. Проблему, которая в итоге привела к созданию KISSinsights, отражал поведенческий шаблон, который трудно было не заметить.

Я спрашивала клиентов, старясь не навязывать им свое мнение, с помощью каких инструментов они оценивают популярность своих сайтов. Почти все называли два сервиса – Google Analytics и UserVoice. Многие проводили тесты на удобство использования – как на внешних ресурсах, так и «на дому», – при помощи UserTesting.com или аналогичных онлайн-сервисов.

Изначально цель моих интервью состояла в следующем. Я хотела убедиться, что людям нужны более совершенные аналитические инструменты и что они готовы отказаться от бесплатного сервиса Google Analytics и платить за KISSmetrics.

Мы не конкурировали ни с качественными платформами, обеспечивающими обратную связь, ни с тестами на удобство использования. Это было отклонение от первоначальной темы, от того, что я хотела узнать о нашем аналитическом продукте, но в итоге привело к неожиданным последствиям.

Если клиенты настойчиво говорят о чем-то, надо быть безумцем, чтобы игнорировать их слова.

Взяв четыре или пять интервью, я увидела поведенческий шаблон. Клиентам не нравилось отсутствие обратной связи. Они чувствовали себя беспомощными, оттого что другие пользователи сети их не понимают. Вот что я услышала.

Хотел бы я знать, что думают люди, когда заходят на мой сайт.

Я попробовал проводить опросы, но только потерял время: целую вечность сочиняешь вопросы, чтобы получить всего два ответа.

В комментариях я вижу только «Круто!» и «Отстой», а что это мне дает?

Хотел бы я сидеть на плече у клиента и в нужный момент спрашивать: «Почему ты это не покупаешь?!» или «Ну, а сейчас-то что тебя смущает?».

Поучив три или четыре неожиданных отзыва, я сформулировала несложную гипотезу.

Менеджеры по продуктам сталкиваются с проблемой, если им приходится эффективно/быстро/часто заниматься изучением потребителей.

Чтобы узнать больше, команда KISSmetrics параллельно решала две задачи.

• Разработчики продукта создавали MVP, чтобы подтвердить наличие потребительского спроса. Это была вводная страница, на которой кратко излагалась концепция, лежащая в основе опросного листа. На этой странице потребители могли подписаться на бета-продукт, когда он будет готов.