Как тестируют в Google
Шрифт:
Итак, что является важным фактором в ходе ежегодного рецензирования работы и принятия решений о повышении? Правильно — старое доброе влияние. Оно оценивается для каждого сотрудника соответственно его должности и зоне ответственности. Для рядового инженера — в рамках его части проекта, для менеджера — в масштабе его команды и продукта. Чем выше взбирается человек, тем большего влияния от него требуют, вплоть до влияния на весь Google (но об этом позднее).
Это работа тест-менеджера — построить команду, способную влиять на ситуацию так, чтобы каждый ее участник вносил
Давайте помечтаем о команде тестирования, в которой каждый инженер способен выполнять работу, приносящую ценность, и работает с максимальной пользой. О тщательно оптимизированном процессе тестирования, в котором каждая выполняемая единица работы направлена на достижение цели. О команде разработки, которая осознает объем работы по тестированию и участвует в ней. Задача тест-менеджера превратить все эти мечты в реальность.
Наконец, у тест-менеджера есть еще одна обязанность, связанная с взаимодействием между командами. Тест-менеджер, особенно опытный, не должен быть зашорен настолько, чтобы не видеть, что творится за пределами его проекта. Google — компания, в которой десятки продуктов разрабатываются и тестируются одновременно. У каждого из таких продуктов есть один или несколько тест-менеджеров, в зависимости от размера и сложности, и каждый из них придумывает свои способы, как увеличить влияние команды. Хороший менеджер отслеживает все передовые методы работы, распространяет информацию о них и применяет сам. Ведь проще всего доказать результативность инструмента, если эффективно использовать его в нескольких продуктах.
Наши команды тестирования подтверждают репутацию Google как инновационной компании. Множество тестовых приемов и инструментов, которые мы создали и которые используются за пределами Google, тому доказательство. Это стало возможным, потому что наши тестовые команды связаны общим духом инноваций. Тест-менеджеры обмениваются опытом не потому, что им так приказано свыше, и не потому, что ежемесячная встреча добавлена в календарь. Они собираются и общаются потому, что не хотят упустить свой шанс попробовать новые полезные изобретения другой команды. Кто-то хочет остаться последним тестировщиком, не пользующимся новейшим инструментом? Кто-то не хочет работать быстрее? У нас таких нет!
Наличие инноваций — один из критериев оценки влияния команды. Как бы ни круто было пользоваться своим изобретением в своем проекте, крутость увеличивается, когда его осваивает соседняя команда, потом другая, третья, пока оно не станет частью технологии тестирования всей компании. Взаимодействие между командами должно быть построено на инновациях, иначе оно не выдержит проверки временем.
Интервью с Анкитом Мехтой, тест-менеджером Gmail
Анкит Мехта вырос в менеджера из инженера по тестированию, который в основном выполнял работу разработчика в тестировании. Начало своей карьеры в Google он провел, закопавшись в коде и автоматизации. Свое первое серьезное повышение
Gmail не для слабаков: в этом продукте очень много динамических частей, за которыми нужно следить. С одной стороны, Gmail интегрируется с другими технологиями Google, включая Docs, Calendar и т.д., с другой — Gmail должен взаимодействовать с форматами других почтовых сервисов. Здесь требуется огромная работа с базами данных, так как Gmail работает в облаке, а его пользовательский интерфейс доступен через любой браузер. Не верите, что это сложно? Тогда вспомните, что Gmail имеет сотни миллионов пользователей, которые ожидают, что почта будет работать быстро, надежно, безопасно, а заодно справится с потоком спама. Добавляя новые фичи, надо сохранять рабочее состояние старых, что здорово затрудняет тестирование. Если в Gmail появляется баг, то весь мир узнает об этом мгновенно. Помидоры летят во многих в Google, но в первую очередь в находящегося на передовой менеджера.
Мы встретились с Анкитом, чтобы узнать, как было организовано тестирование Gmail.
— Расскажи, как ты подходишь к новому проекту по тестированию. Что ты делаешь в первую очередь, какие вопросы задаешь?
Анкит: Первые несколько недель в проекте я только слушаю. Очень важно сориентироваться, узнать архитектуру продукта и динамику команды. Я бы не стал слушать врача, который в первые пять минут моего визита выписывает мне антибиотики. Так же и команда не станет работать со мной, если я с ходу начну «ставить диагноз». Чтобы получить право выписывать лекарства, нужно многому научиться.
— Мы работали с тобой, и у нас сложилось впечатление, что ты не из молчунов. Наверное, когда ты начнешь говорить, тебя уже не остановить!
Анкит: Все так! Но у меня есть своя схема. Я понял, что самый сильный вопрос, который можно задать, «почему?». Когда я выхожу из роли молчуна, я обычно начинаю с него. Почему вы выполняете эти тесты? Почему вы написали этот тест? Почему вы автоматизируете эту задачу, а не другую? Почему мы тратим ресурсы на разработку этого инструмента?
Я думаю, что люди склонны что-то делать только потому, что видели, как это делают другие, или тестировать какую-то фичу потому, что точно знают — они с ней справятся. Если не спрашивать их «почему», они так и будут действовать по инерции, не объясняя себе свои действия.
— Какие же ответы на вопрос «почему» для тебя приемлемы?
Анкит: Всего два ответа. Во-первых, потому что это улучшает качество продукта. Во-вторых, потому что это повышает производительность инженеров, работающих на проекте. Все остальные ответы менее значимы для продукта.
— Команда Gmail известна своей целенаправленностью и производительностью. Теперь понятно, откуда берутся эти качества. Какие советы ты дашь менеджерам по тестированию для формирования здоровой рабочей среды?
Анкит: Очень важна динамика команды. Я считаю, что качество продукта связано с качеством команды тестирования. Сначала подберите нужных людей, с правильными навыками и настроем, а потом направьте их делать правильные вещи. Вы — руководитель команды, и именно ваше влияние создает здоровую рабочую культуру. Работая с Gmail, я формировал команду шесть месяцев, потому что мне хотелось создать сплоченную группу людей, где все понимают и уважают роли друг друга. Если вам удалось создать крепкую команду, она выдержит даже присутствие пары специалистов, которые не очень в нее вписываются.