Когда у вас сосут. Книга о найме и управлении фирмой

Фирсова Александра

Весь фокус внимания у менеджеров по персоналу направлен на опыт. Опыт при просмотре резюме и на опыт при проведении собеседования. И у кого жопыт больше и лучше, тот «хороший кандидат». У кого с жопытом проблемы, у того плюс одна проблема.

И так же, как в отношениях, отсутствие или наличие опыта сами по себе ничего не говорят, так и при приеме на работу (для интеллектуального труда) наличие или отсутствие опыта как факта – это тоже бессмысленная информация.

Но именно на нее все (почти) менеджеры по персоналу и руководители обращают внимания. А менеджеры по персоналу

на это обращают внимание аж 20 секунд (столько в среднем тратит среднестатистический менеджер по персоналу) на первичный просмотр резюме.

20 секунд! Давайте еще раз. ДВАДЦАТЬ

сука

СЕКУНД, чтобы определить, подходит кандидат или нет на вакансию, про которую зачастую сам кандидат больше понимает, чем менеджер по персоналу.

Но при этом задача, каким цветом накрасить ногти на руках или какое платье надеть – решается все тем же менеджером из hr-отдела не так-то быстро.

С другой стороны, очевидно, что у менеджера по персоналу опытный глаз-рентген, да и бабка-предсказательница по папиной линии.

И я, как и большинство, тоже считаю пидорасами менеджеров по персоналу, наделенными властью карать и миловать, но в то же время понимаю, что они делают так не

только

потому что плохие, кривые, тупые или другое оскорбляющее прилагательное. А потому что:

1) всех все устраивает, а главное, что устраивает собственника, который всю эту девушку платит и танцует;

2) менеджер пришел в чужую работающую систему, которую он не может изменить в одиночку без команды и ресурсов. Если он, конечно, не Халк, Капитан Америка, Суперженщина или кто-то из этих ребят со способностями супергероя;

3) проявлять рвение и что-то менять – это опасная стратегия, потому что в российском менеджменте «инициатива наказуема». И если вдруг повезет, и инициатива выгорит, то заслугу чаще всего забирает начальник. А если не повезет, то каждый, кто может,

выебет инициатора

будет инициатору до конца дней работы в компании припоминать, как он неудачно предложил инициативу;

4) огромный объем работы (до 2000 откликов на 1 вакансию), а зачастую в работе от 4 до 10 вакансий у одного менеджера по персоналу. И это не беря в расчет, что менеджеров по персоналу могут параллельно обязывать заниматься адаптацией, реализацией проектов, внедрением системы обучения, проводить тренинги и т. д.;

5) есть требования к KPI, при несоответствии которым начальник отдела персонала напихает «полнужопуогурцов» своим менеджерам, поэтому все делается быстро, эффективно и на бумаге;

6) нет четких требований и выстроенных взаимодействий при появлении запроса на поиск того или иного человека. Самостоятельно это все продумать менеджер по персоналу объективно просто не может.

Какой ужас! Почему это не работает? Но у меня встречный вопрос. Почему это ДОЛЖНО работать? Вы же не ожидаете, что, сложив всякие платы, микросхемы на стекло, вы получите айфон? Так почему при намешивании инструментов из менеджмента в отсутствие системного упорядочивания происходящих внутри фирмы процессов должно получиться что-то не

уебищное?

Не должно и закономерно не получается нормального результата при бессистемной работе с инструментами, прикрытыми псевдопоказателями и псевдорезультатами.

У меня есть гипотеза, что такой подход и фокус на прошлый опыт – это всего лишь историческая «привычка», которая сложилась в эпоху физического труда.

Когда на первый план выходили навыки рутинного труда и умения делать какой-то один вид операции или работы. В Средневековье число ремесел (вакансий) и требований к ним было сильно меньше, чем в день, когда вы читаете эту книгу.

И если феодал искал конюха, то речь шла о конюхе,

блять

. Человеке, который должен был следить за лошадьми, носить сено, кормить, мыть, поить, седлать и подковывать коней. Вне зависимости от того, какому феодалу нужен был конюх, это всегда был один и тот же функционал.

Не было никакой вероятности и требований, чтобы искомый конюх должен еще уметь делать массаж простаты, уметь составлять икебаны, врачевать и владеть техникой летающих мечей.

Сравните с тем, что происходит сейчас с требованиями к работе?

Секретарь, офис-менеджер, бизнес-ассистент, помощник руководителя. И речь может идти в равной степени как о функционале: «Добрый день, чем могу вам помочь?» во всех случаях, так и о кросс-функциональности «бухгалтера, финансиста, менеджера по закупкам, любовницы, баристы, камердинера…» в каждом отдельном случае.

То есть бэкграунд (он же опыт) позволял при ограниченном количестве вакансий быстро ориентироваться в кандидатах и принимать правильные решения. Это работало при отсутствии опыта работы с инструкциями, незнании основ организации бизнес-процессов и работе, связанной с физическим трудом.

Для интеллектуальной деятельности

жопыт

бэкграунд – это не эффективный критерий. Восхвалять и ориентироваться сегодня на «он же парень Кристины Агилеры» – это использовать эффективный подход Средневековья.

Але, на дворе 2020-й!

Глава 6. Хард-скиллы, или что ты умеешь,

тварь

?

Хард-скиллы – профессиональные навыки, которым можно научиться за определенное количество времени. Время на обучение зависит от сложности изучаемого материала. Для этого нужно усвоить знания, инструкции, а качество усваивания информации можно проверить с помощью экзамена, теста и т. д.

Классическими примерами хард-скиллов являются: вождение тачки, знание иностранных языков, знание бух. учета, программ и т. д.

То есть это практические знания, которые необходимы для решения поставленных на работе задач.

С одной стороны, для интеллектуального труда хард-скиллы важны, но с другой стороны, их отсутствие не говорит о том, что кандидат не научится, не сможет или что он не подходит на конкретно эту работу.

Скорее всего требование со стороны фирмы к хард-скиллам по каждой работе продиктовано желанием сэкономить время на обучении и адаптации сотрудника.