Личностный потенциал. Структура и диагностика

Коллектив авторов

Как показывают специально проведенные кросс-культурные исследования ( Deci, Ryan, Gagn'eet al., 2001), положения теории самодетерминации можно распространять не только на мотивацию людей западной культуры, поддерживающей инициативу и индивидуализм, но и на другие типы культур (в частности, на страны бывшего восточного блока с их жесткой централизацией, плановой экономикой, подавлением свободы и инициативы). Основные закономерности и влияние на субъективное благополучие в организации, в случае организационного поведения, остаются сохранными в разных сообществах.

Таким образом, среди современных теорий мотивации теория самодетерминации представляется одним из наиболее последовательных и проработанных подходов, в котором рассматривается важный компонент личностного потенциала – автономная каузальная ориентация. Кроме того, этот подход уделяет повышенное внимание теоретическим и практическим исследованиям проявления самодетерминации в контексте организационного поведения. Автономная каузальная ориентация способствует

совладанию со сложными и неопределенными ситуациями и может быть рассмотрена как ключевая составляющая личностного потенциала сотрудников.

Жизнестойкость в организационном контексте

Неоспоримой составляющей того, что позволяет личности сохранять эффективность деятельности во все усложняющемся и насыщенном неопределенностью контексте организационной жизни является жизнестойкость (resilience, resiliency, hardiness), хотя этот конструкт чаще употребляется в клинических аспектах, в контексте образования и развития, а также в соотношении с копинг-стратегиями. Тем не менее, для человека в организационной среде жизнестойкость оказывается не только желательным, но и жизненно необходимым личностным ресурсом.

Под жизнестойкостью понимается система убеждений о себе, мире, отношениях с ним, которые позволяют человеку выдерживать и эффективно преодолевать стрессовые ситуации ( Мадди, 2005; см. также настоящее издание, с. 178–209), способность приходить в норму после превратностей судьбы и личных неудач ( Hamel, Valikangas, 2003), сохранять эмоциональную стабильность при встрече с испытаниями ( Bonnano, 2004, 2005), гибко адаптироваться к новому опыту ( Tugade, Frederickson, 2004). Часть исследователей понимает жизнестойкость как личностную черту (trait-like) ( Coutu, 2002; Maddi, Khoshaba, 1984; Reivich, Shatte, 2002), обладание которой обусловлено социогенетическими факторами, другие рассматривают жизнестойкость как психологическое состояние (state-like) ( Luthans, 2002; Luthans, Avey, Avolioet al., 2006; Luthans, Vogelgesang, Lester, 2006), которое подлежит развитию и изменению при создании необходимых условий. В попытке создания метатеории жизнестойкости Ричардсон ( Richardson, 2002) предложил выделить три направления исследований: выделение психологических аспектов жизнестойкости и индивидуальных/общественных предикторов успешности; изучение процесса совладания со стрессорами, испытаниями, изменениями; идентификация индивидуальных и групповых мотивационных тенденций, создающих опыт преодоления сложностей и совладания с ними.

В контексте управления человеческими ресурсами (HRM) в организации выделяются проактивные и реактивные концепции развития жизнестойкости сотрудников ( Luthans, Vogelgesang, Lester, 2006), причем рассматриваться они могут как на индивидуальном, так и на групповом (командном) уровнях и уровне организации в целом.

Проактивные концепции предполагают превентивную оценку значимости потребности в развитии жизнестойкости сотрудников и опережающее структурирование их опыта. Они охватывают собой три фокуса развития: риск, активы, процессы. Ориентированная на риск стратегия предполагает превентивное снижение уровня стрессов и управление персональными рисками; ориентированная на активы стратегия предполагает поддержку сотрудника личностными и организационными ресурсами; ориентированная на процессы стратегия предполагает приведение когнитивных способностей сотрудников в соответствие со сложностью имеющихся в организации бизнес-процессов. Проактивные концепции развития жизнестойкости направлены на снижение негативных последствий от потенциально возможных неблагополучных событий ( Masten, 2001; Masten, Reed, 2002; Youssef, Luthans, 2005). Основные способы проактивного развития жизнестойкости сотрудников – это создание и поддержание культуры деловой этики и доверия, инвестиции в человеческий и социальный капитал сотрудников, поддержание самоэффективности и уверенности сотрудников в своей способности быть результативными и успешными в данной организации ( Luthans, Vogelgesang, Lester, 2006).

Реактивные концепции развития жизнестойкости направлены на переосмысление и поиск позитивного значения произошедших негативных событий, на формирование привычки мыслить позитивно в такого рода ситуациях ( Bonanno, 2004, 2005; Frederickson, 2001; Ong, Bergeman, Bisconti, Wallace, 2006) и ориентированы, в основном, на индивидуальный уровень развития жизнестойкости. Реактивные концепции охватывают собой четыре фокуса развития: позитивные эмоции, самоподдержка (self-enhancement), атрибуция, жизнестойкость (hardiness) (эти измерения были предложены Г. Бонанно ( Bonanno, 2004)). Ориентированная на позитивные эмоции стратегия предполагает расширение репертуара мыслей и действий через конструирование позитивных эмоций в неблагоприятных ситуациях, возможность их проявления

в ситуациях общения и совладания со сложностями (broaden-and-build theory – Frederickson, 2001; Tugade, Frederickson, 2004; Tugade, Frederickson, Barrettet al., 2004). Ориентированная на самоподдержку стратегия подчеркивает роль уверенности в себе, ассертивного поведения и позитивного самоотношения в развитии жизнестойкости сотрудников (хотя это наиболее часто встречающая критику стратегия развития жизнестойкости в силу часто встречающихся состояний, граничащих с нарциссизмом и эгоизмом) ( Bonnano, 2004). Ориентированная на атрибуцию стратегия ведущую роль в развитии жизнестойкости отдает атрибутивным стилям (в большей мере оптимистическому), которые могут быть результатом целенаправленного обучения, а также локусу контроля, который является скорее врожденной психологической характеристикой ( Bonnano, 2004, 2005; Seligman, 1998). Ориентированная на жизнестойкость (hardiness) стратегия включает работу с такими ее компонентами, как вовлеченность, контроль и принятие риска, а основным способом развития жизнестойкости сотрудников предполагает деятельность по поиску и созданию смысла (смысла работы, личной миссии в организации) ( Kobasa, 1979; Maddi, Khoshaba, 1984, 1994; Мадди, 2005).

Испытывая стресс при карьерных перемещениях, реорганизациях, подведении результатов деятельности, кризисном управлении, необходимости принимать рискованные решения при дефиците необходимой информации, быстро учиться новому, осваивать технические нововведения (и использовать их не только в пределах официального рабочего времени), каждый сотрудник организации использует разные стратегии выживания в этих условиях и построения своей персональной траектории внутри и вне организации. Кроме того, наличие травматического опыта, личных ошибок и неудач не стоит рассматривать в качестве основания возможных карьерных сбоев (career derailment). Сотрудники, получившие своеобразную «вакцинацию», справившиеся с ситуацией и с собой, имеющие или выработавшие определенный уровень жизнестойкости и стратегии совладания с подобными ситуациями, имеют большую ценность для организации по сравнению с сотрудниками, не получившими такой жизненный опыт ( Hind, Frost, Rowley, 1996).

Исследования показывают, что жизнестойкость связана с уровнем продуктивности сотрудников, их адаптивностью, ассертивностью, уровнем социального капитала, общим ощущением успешности жизни и субъективным благополучием ( Luthar, Cicchetti, 2000; Luthar, Cicchetti, Becker; 2000; Masten, 1994, 2001; Youssef, Luthans, 2005). Кроме того, жизнестойкость (вернее, ее недостаточная выраженность) связана с высокой вероятностью наступления эмоционального выгорания (burn-out) ( Rush, Schoael, Barnard, 1995), коррелирует с поведением типа А ( Clarke, 1995; Rhodewalt, Agustsdottir, 1989), реакцией на стресс ( Huang, 1995; Florian, Mikulincer, Taubman, 1995; Sheppard, Kashani, 1991).

В рамках практической организационной психологии П. Стольц ( Stolz, 1997, 2000; Stoltz, Weihenmayer, 2008) предложил к изучению и развитию такой конструкт, как «коэффициент стойкости» (adversity quotient), который он приравнивает по степени значимости к формальному и эмоциональному коэффициентам интеллекта. Благодаря тому, что «коэффициент стойкости» рассматривается как результат научения, характеристика саморегуляции, им разработана целая система развития этой составляющей организационного поведения сотрудников в формате тренингов, мастер-классов, моделирования и проигрывания сложных ситуаций, индивидуальных коучинговых сессий, которую он реализует в рамках созданной им американской компании PEAK Learning. Подобные тренинги жизнестойкости для сотрудников организаций предлагаются и другими исследователями-практиками (в основном, базирующимися в Северной Америке): например, С. Мадди и Д. Хошаба – The Hardiness Institute, А. Сиберт ( Siebert, 1996, 2005) – The Resiliency Center.

Таким образом, жизнестойкость, действительно, является важной составляющей для успешного и осмысленного построения персональной траектории сотрудника в организационном контексте.

Толерантность к неопределенности в организационном контексте

Приметой текущего времени и организационного мира, в частности, как отмечает А. Гусев, является «постоянное пребывание человека в состоянии все возрастающей внутренней и внешней неопределенности, а насущной потребностью – развитие толерантности к неопределенности» ( Гусев, 2007; см. также настоящее издание, с. 300–329). Неопределенность сопровождает все организационные изменения и является первоочередным источником организационного стресса, общей рекомендацией по снижению которого является понижение уровня неопределенности через более четкую и открытую коммуникацию необходимости и целесообразности изменений.