Личностный потенциал. Структура и диагностика
Шрифт:
О важности способности правильно интерпретировать эмоции других людей и корректно проявлять свои как позитивные, так и негативные эмоции есть упоминания также и в самодетерминационном подходе ( Deci, Connell, Ryan, 1989); Э. Деси, Дж. Коннелл и Р. Райан включили в дизайн исследования ряд обучающих и развивающих занятий с менеджерами, которые были направлены на повышение эмоционального интеллекта менеджеров в процессе их общения со своими подчиненными.
Эмоциональный интеллект является важной составляющей саморегуляции деятельности и предиктором успеха человека в контексте организации, наряду с вышеперечисленными составляющими личностного потенциала.
Личностный потенциал: менеджмент и лидерство
Реализация потенциала сотрудников и
Как отмечает А. Залезник ( Zaleznik, 1977), учитывая, что даже самому одаренному человеку сложно одновременно быть менеджером и лидером, в организации должен быть баланс между менеджерами и лидерами для всестороннего охвата всего разнообразия ситуаций бизнеса. Следуя разведению А. Залезником функций менеджмента и лидерства (и психологических характеристик менеджеров и лидеров) в организации, можно предположить, что в этих разных ролях личностный потенциал сотрудников будет проявляться в различной степени.
Менеджмент в компании направлен на управление структурами и системами, на внедрение принципов регулярного управления, выстраивание устойчивых бизнес-процессов и операций, снижение рисков или управление ими. Лидерство же больше связано с управлением изменениями и кризисами, преодолением сложных ситуаций, предпринимательством и риском. Тяга к риску является сильным дифференцирующим фактором для определения успешности в деятельности наемных менеджеров и предпринимателей ( Корнилова, 2003).
Менеджеры ценят неизменность, управляемость, стабильность, предсказуемость, планомерность. Лидеров же «зажигает» неизвестность, постоянно меняющийся контекст, возможность на энтузиазме единомышленников добиться амбициозных целей. По критерию стремления к неизменности или неизвестности интересно проверить теоретическую модель С. Мадди ( Maddi, 2004) различных типов операционализации экзистенциальной дилеммы, личностного выбора (см. Мандрикова, 2006).
Менеджеры в процессе решения проблем склонны ограничивать количество рассматриваемых вариантов, выравнивать ситуацию, делать ее более управляемой. Лидеры же охотнее рассматривают новые альтернативы, ищут нестандартные подходы, генерируют новые идеи, готовы к рассмотрению новых опций. Здесь уместно провести параллель с мотивационной и волевой фазами регуляции деятельности по П. Голлвитцеру ( Gollwitzer, 1990): в этой модели лидерство ассоциируется с фазой самоопределения – мотивационной, а менеджмент – с фазой саморегуляции, волевой.
Менеджерам может недоставать чуткости и способности понимать способности, мотивацию и чувства других людей и свои собственные – что выше было нами рассмотрено в рамках эмоционального интеллекта. Лидеры же, в силу необходимости вести за собой, хорошо выстраивают неформальные коммуникации, умеют формировать внутреннюю мотивацию у своих последователей, вызывают у других людей сильные чувства (зачастую амбивалентные).
В отдельных теориях лидерства – трансформационное лидерство ( Arnold, Turner, Barlinget al., 2007; Bass M., 1990; Bass B., 1998; Hunt, 1999), аутентичное лидерство ( Luthans, Avolio, 2003), харизматичное лидерство ( Shamir, House, Arthur, 1993) – отражено влияние лидера на субъективное благополучие сотрудников в организации, их самоэффективность, чувство идентификации с рабочей группой и организацией, принятие организационных ценностей ( Van Dierendonck, Haynes, Borril, Stride, 2004).
Обобщая
Психологический капитал как проявление личностных ресурсов в организационном контексте
Активно развивающаяся позитивная психология предложила применить основные ее идеи к организационному контексту, что привело к разработке позитивно-ориентированных организационно-психологических подходов (Positive Organizational Behavior, POB; Positive Organizational Scholarship, POS). Ф. Лютанс определяет позитивное организационное поведение как «исследование и практическое применение позитивно-ориентированных сильных сторон человеческих ресурсов и психологических способностей» ( Luthans, 2002, p. 59). В рамках этого подхода он предложил рассматривать конструкты, позволяющие человеку в организации сохранять и повышать субъективное благополучие, увеличивать удовлетворенность от работы и вовлеченность, позитивные эмоции на рабочем месте, снижать вероятность эмоционального выгорания, негативного влияния стрессов. Одним из таких феноменов является «психологический капитал» (Psychological Capital, PsyCap) ( Cole, 2006 ; Luthans, Youssef, 2004; Luthans, Luthans, Luthans, 2004; Luthans, Vogelgesang, Lester, 2006; Luthans, Youssef, Avolio, 2006), который представляет собой позитивное психологическое состояние человека, позволяющее ему развивать и реализовывать свой потенциал. Наибольшую проработку тема психологического капитала получила именно в организационном контексте.
Психологический капитал включает в себя:
• уверенность в себе, способность и готовность прикладывать усилия для успешного выполнения сложных задач (self-efficacy);
• оптимизм, позитивный атрибутивный стиль относительно успешности текущей и будущей деятельности (optimism);
• видение перспективы, целенаправленность в построении деятельности (hope);• жизнестойкость, способность преодолевать сложности, решать проблемы в процессе достижения поставленной цели (resilience) ( Luthans, Youssef, Avolio, 2007).
Интегральный конструкт психологического капитала является способностью более высокого порядка (higher-order core capacity) и выступает как интегральная характеристика деятельности субъекта, оказывающая существенное влияние на эффективность и результативность деятельности сотрудника ( Avey, Nimnicht, Pigeon, 2010), на его удовлетворенность работой и субъективное благополучие ( Avey, Luthans, Smith, Palmer, 2010; Cole, 2006; Cole, Daly, Mak, 2009; Culbertson, Fullagar, Mills, 2010), способность совладать с организационным стрессом ( Avey, Luthans, Jensen, 2009). Психологический капитал лидеров компании оказывает влияние на их последователей (причем в некоммерческом секторе этот феномен проявляется не менее ярко, чем в коммерческом) ( McMurray, Pirola-Merlo, Sarros, Islam, 2010). Психологический капитал часто рассматривается исследователями в контексте аутентичного лидерства (authentic leadership) ( Avolio, Gardner, Walumbwaet al., 2004; Caza, Bagozzi, Woolleyet al., 2010; Clapp-Smith, Vogelgesang, Avey, 2009), которое предполагает естественное, аутентичное поведение лидера, располагающее к созданию атмосферы доверия, большей осознанности сотрудников и раскрытию их потенциала ( Jensen, Luthans, 2006; Walumbwa, Peterson, Avolio, Hartnel, 2010).