Логистика. Искусство управления цепочками поставок
Шрифт:
При первой же встрече непосредственный начальник Хейзера генерал-лейтенант Фрэнк Милдрен, заместитель командующего сухопутными войсками США, сообщил, что специалистам по логистике особо не доверяет. Милдрен еще добавил, что «была бы его воля, он бы назначил не Джо Хейзера, а боевого офицера, потому что никаких особых знаний здесь не требуется, а нужен просто энергичный военный, который умеет делать свою работу».
Хейзер был раздосадован, но сдержался в проявлении эмоций и решительно взялся за порученный ему, по сути, сизифов труд. В числе прочего ему нужно было разобрать огромные, забитые под завязку склады в Камране и Лонгбине, ставшие к тому времени символом этой войны. Для начала новый главный логист сменил девиз своего подразделения – «Первый из больших».
Люди из Первого Лога (так называлось подразделение Хейзера), будучи приверженцами старой и давно опровергнутой теории логистики количества, по-видимому, понимали девиз неправильно. «И я оказался, – вспоминает Хейзер, – среди гор всевозможного добра весом в 2 миллиона тонн, и только о трети имеющегося можно было сказать, что это такое. На первой встрече с подчиненными я заявил, что всякого, кто упомянет этот девиз, я отдам под трибунал». И девиз Первого Лога сократили до одного слова – «Первый».
К сожалению, Хейзер мало что мог поделать с огромными складами – их называли «базами боеприпасов», где все собранное оказывалось мертвым грузом, но это мало кого беспокоило: важно, чтобы все было в наличии. По опыту войны в Корее Хейзер знал, что главное – не наличие на складе, а своевременная поставка всего необходимого боевым частям.
А коммунисты вьетнамского розлива тем временем действовали хитро: они приложили немало сил, чтобы подорвать материально-техническое обеспечение американской армии. Тетское наступление, хотя и считалось психологической удачей, однако оказалось серьезной тактической ошибкой вьетконговцев, поскольку их силы были подорваны. Хейзер объективен в оценке действий северян: «Тактика была выбрана верно, поскольку поставки во Вьетнам поступали с баз, находившихся за много тысяч миль», – вспоминает он.
В результате подразделение Хейзера должно было не только обеспечивать ресурсами боевые части, но и защищать свои базы, так что Хейзер вынужден был стать боевым командиром. «Нам приходилось вести боевые действия – держать оборону наших точек», – пишет Хейзер.
В конце концов, Хейзеру удалось при помощи вычислительной техники и бизнес-стратегий хоть как-то наладить снабжение и обеспечить более рациональное использование имеющихся ресурсов.
Помогло ему и то, что Вашингтон, наконец, принял запоздалое, но мудрое решение о централизации поставок армии, авиации и флоту, и этим стала заниматься одна организация – Управление материально-технического обеспечения. Впрочем, это уже мало что изменило. Американцы столкнулись с поистине самоотверженным противником, а сам американский народ эту войну поддерживал все меньше и меньше – и тут уж бессильна любая логистика. Поэтому даже такой блистательный логист, как Хейзер, оказался, в конечном счете, бесполезен.
Когда в 1991 году началась Война в Заливе, американское командование решило не повторять ошибок, допущенных во Вьетнаме, в том числе и промахов, связанных с логистикой.
Во-первых, вспоминает в своих мемуарах «Двигая горы. Уроки Войны в Заливе» Гас Пагонис, американские военные, у которых еще были живы печальные воспоминания о жестком сопротивлении вьетнамцев, твердо решили, что, прежде чем вступать в войну, нужно добиться общественной поддержки у себя на родине. Для чего, как вспоминает Пагонис, еще в 1971 году генерал Крейтон Абрамс, начальник штаба армии, а до того – командующий театром военных действий в Юго-Восточной Азии, разработал план, известный как «концепция суммарной силы». В нем было оговорено, что в будущем в боевые части будут направлять солдат, находящихся на действительной военной службе, солдат-профессионалов, а в подразделения обеспечения станут брать резервистов.
«Рассуждение вполне здравое, – говорит Пагонис, ветеран войны во Вьетнаме. – Вести войну без тылового обеспечения невозможно, а ведь все эти специалисты в основном уволены в запас,
Поэтому благодаря «концепции суммарной силы» Абрамса армия США вступила в Войну в Заливе не только с мощным боевым арсеналом, но и заручившись моральной поддержкой соотечественников. Недавно мы были свидетелями того, как ту же самую концепцию применили в войне в Афганистане, когда снова призвали на службу резервистов.
Перед Пентагоном стояла еще одна важная задача: наладить службу материального обеспечения. Армии были ни к чему громоздкие и во многом бесполезные склады – как в Нормандии и Камранской бухте, где, как пишет Пагонис, «невозможно было понять, что имеется в наличии и где это находится». Ни к чему были и базы боеприпасов, как во Вьетнаме. «Эти базы – полная бессмыслица, – рассказывал мне Пагонис. – Располагались они где-нибудь в джунглях и солдатам очень нравились: они знали, что после трех дней боев они вернутся в тепло и уют складского пристанища».
Во время операции «Щит пустыни» Пагонис был назначен заместителем командующего по вопросам логистики. Прежде всего, он предложил своему начальнику Норману Шварцкопфу сделать базы мобильными. Идею он позаимствовал у своего предшественника, Александра Македонского.
Шварцкопф с радостью согласился. Во Вьетнаме он был заместителем командира дивизии и на собственном опыте испытал все тяготы войны при безобразном материально-техническом обеспечении.
Отношения со своим интендантом у Шварцкопфа были практически такими же близкими, как у Веллингтона и Слима с Мюрреем и Снеллингом соответственно. И самое важное решение по логистике он принял в тот момент, когда позвал на должность Пагониса. Ветеран войны во Вьетнаме, он обладал опытом и снабженца, и боевого командира, а кроме того, получил в Университете Пенсильвании ученую степень по управлению бизнесом. В университете Пагонис занимался «комплексным подходом» к бизнес-логистике, как она тогда называлась (подробнее мы коснемся этой темы в следующей главе). Так что выбор Шварцкопфа был идеальным.
На Пагонисе лежала огромная ответственность. Будучи заместителем командующего по вопросам логистики и командиром Центрального штаба снабжения армии, он отвечал за все вопросы, связанные с топливом, водой, питанием, транспортом, боеприпасами и т. д., а кроме этого – еще и за работу портов и аэродромов. Имея опыт предыдущих военных операций и знания, полученные в университете, Пагонис знал, что ему необходимо максимально контролировать цепочку поставок.
Кроме того, Пагонис отвечал за связи и сотрудничество с Саудовской Аравией, где должны были базироваться американские войска. Мало кому из интендантов и снабженцев приходилось брать на себя столь сложные и требующие дипломатического искусства задачи и возглавлять такой огромный штат сотрудников. «Во время операции „Буря в пустыне”, – вспоминает в своих мемуарах Норман Шварцкопф, – у него [Пагониса] в подчинении были 94 части – из резервистов и Национальной гвардии. Ему каким-то образом удалось всех их включить в единую систему».
Пагонис был прирожденным организатором и искусным дипломатом. Эти качества пришлись как нельзя кстати при налаживании контактов с Саудовской Аравией. Его начальник с восторгом вспоминает: «Правительство Саудовской Аравии обещало помочь с топливом, водой, транспортом – не вполне понимая, во что это выльется. А ведь встала еще и проблема размещения американской армии, – пишет Шварцкопф. – Когда в страну стали прибывать десятки тысяч американских солдат, ни мы, ни наши хозяева не могли придумать, где их поселить. И тут Пагонис выяснил, что есть в наличии огромное количество палаток для паломников, ежегодно приезжающих в Мекку. Хадж должен был состояться только в конце весны, и ничто не могло послужить помехой для того, чтобы разбить для солдат палаточные городки».