Логистика. Искусство управления цепочками поставок
Шрифт:
Риз считал, что из-за самовлюбленных и самодовольных спецов по маркетингу сложился отрицательный образ человека, занимающегося проблемами дистрибуции, а также сформировалось мнение, будто это дело – удел каких-то недочеловеков.
Риз пересказывает беседу с одним из специалистов по консалтингу, который говорил, что «частенько, когда мы обсуждали круг обязанностей с людьми, отвечающими за маркетинг, они мрачно добавляли: „Да, еще мне приходится возиться с отделом поставок”».
Вот что удивительно: через полвека после того, как Шоу потребовал, чтобы маркетинг и распределение стали независимыми и равнозначными по важности сферами, обе эти функции так и продолжали существовать раздельно, и одна из них
Из-за того что американская промышленность жила с этим врожденным дефектом, и логистика оставалась «мертвой зоной», будущее не вызывало у Риза особого оптимизма, и свою статью он завершил следующим мрачным пророчеством:
«В 1965 году [через четыре года] менеджеров, имеющих дело с распределением, будет множество. Это будут те, кто прежде занимался транспортом и складированием, организацией производства, маркетингом и продажами. У каждого из них сфера деятельности будет шире, понимание глубже, чем у нынешних пионеров управления распределением…
Представляю такого сотрудника на рабочем месте. На столе – никаких бумажек, только пульт управления, селектор и прочие технические штучки. За спиной – электронные графики и диаграммы, отражающие все изменения в процессе распределения…
И вот сидит такой менеджер на своем контрольном пункте, и вдруг звонит телефон. Сердитый голос говорит: «Девять недель назад я послал заказ на три размера вашей модели Х-5. Вы обещали доставить все через семь недель. Пока что я не получил ничего. Если к концу недели мой заказ не будет доставлен, я его снимаю!»
«Ну, быть может, не в 1965, а в 1966…», – написал в конце Риз.
Следующим, кто стал бить тревогу по поводу логистики, был знаменитый специалист по менеджменту Питер Друкер, в 1962 го ду опубликовавший в журнале Fortune статью «Неизвестный континент экономики». Тезисы Друкера во многом перекликались с тезисами его предшественника. Но поскольку Fortune – библия американского предпринимателя, статье Друкера было суждено получить куда более широкий резонанс.
Хочется отметить, что специалист по интеграции военной и бизнес-логистики Гас Пагонис, который учился тогда в Пенсильванском университете, говорил, что статья Друкера оказала на него существенное влияние.
Друкер, как и Риз, утверждал, что те, кто руководит и управляет американской экономикой, – люди зашоренные, зацикленные лишь на рекламе товара, они слепы, поскольку не понимают, какое место в их работе должна занимать логистика. Друкер отмечал, что «из каждого доллара, который американский потребитель тратит на товары потребления, почти 50 центов расходюется на процессы, которые происходят после [курсив мой. – Д. Ш.] того, как товар произведен». Распределение – или логистика в том виде, в каком она тогда существовала, – это была лишь половина дела.
Тем не менее, замечал автор, «о распределении мы сейчас знаем немногим больше того, что современники Наполеона знали об Африке. Нам известно, что это что-то большое, что оно существует, вот, собственно, и все». Обосновывая свое обвинение в невнимании к логистике, Друкер приводил данные, полученные в ходе исследования, которое проводилось Нью-Йоркским университетом. Были опрошены руководители 28 компаний – они отвечали на вопрос, какое направление их деятельности они считают наиболее важным. Логистику упомянули менее половины опрошенных.
Вследствие этого, уверял Друкер, экономика США не может полностью реализовать свой потенциал.
Друкер считал, что очень немногие компании, говоря о «своем бизнесе», включают в него и процесс распределения и сбыта товаров. «Их горизонты ограничены сферой деятельности их компаний». Друкер отмечал, что мало
Он, как и Риз, отмечал, что функции сбыта определены весьма расплывчато, что они распределены между различными отделами, занимающимися организацией производства, транспортом, доставкой, складированием и бухгалтерским учетом, не говоря уже о том, что эти вопросы входят в обязанности собственно дистрибьюторов, то есть агентов по продаже. В результате никто не отвечает за все распределение в целом, поэтому совсем не видно, что происходит, мы словно имеем дело с «темной лошадкой». Поле зрения руководителя компании сужено до предела, как ограничена и возможность добиться максимальной выгоды, поэтому хорошим менеджером он просто не может быть. Вот в чем суть обвинения, предъявленного Друкером. С этим связана, как считает Друкер, еще одна проблема – трудно рассчитать затраты на распределение. В каждой компании задачи и функции логистики понимались по-своему, да и точных способов оценки затрат не было, поэтому расходы компаний по этой графе определить было невозможно.
Однако Друкер, как и Риз, считал, что вопрос с логистикой остается таким запутанным прежде всего потому, что и на самих предприятиях, и за их пределами укоренилось представление о том, что все, что связано с логистикой – или доставкой, как часто называли этого рода деятельность, – особого умения не требует, с такой работой справится любой осел. И Друкер справедливо возмущался, «поскольку человек с техническим складом ума считает распределение работой для ослов, он и поручает ее ослу, то есть человеку, уже доказавшему свою некомпетентность».
Да, разумеется, пишет Друкер, у этого печального правила бывают и исключения. В Sears, отмечал он с одобрением, «каждый сотрудник должен знать о товаре – о производителе, о его заводе, о процессе изготовления, материалах, исполнителях, затратах – не меньше, чем он знает о продажах этого товара в магазинах Sears». Но Sears была, собственно говоря, единственным лучом света в этом темном царстве.
Друкер считал, что ярче всего показывало бестолковость американской бизнес-логистики состояние дел в любом отделе доставки. «Даже на самом лучшем из производств, где все процессы отлажены, как часы, вы словно попадали в другой мир, когда оказывались за дверью отдела доставки. Там обязательно толпится куча народу. Все куда-то бегут, но никто толком не знает, куда и зачем». Пандемониум, да и только! Собственно говоря, 30 лет спустя, отправившись исследовать этот неизвестный континент, я наблюдал аналогичную картину.
Кто знал, какое зло притаилось в самом сердце среднего американского производственного предприятия? Знал это Друкер. А благодаря ему узнали и читатели журнала Fortune. Друкер уверял, что есть только один способ взять под контроль этот запутанный процесс: деловые люди должны взглянуть на свой бизнес по-новому, рассмотреть его как единое целое, увидеть, что распределение, или логистика, есть неотъемлемая часть процесса производства, а вовсе не досадное дополнение к нему.
«Сейчас, когда американский бизнес столкнулся с конкуренцией из-за рубежа, особенно со стороны объединенной Европы, промышленность которой отстаивает свои позиции в области технологии, производства, оборудования и торговли, – продолжает он свои пророчества, – повышение эффективности и снижение затрат в американской системе распределения – задача исключительно важная и неотложная».