Логистика. Искусство управления цепочками поставок

Шехтер Дэймон

Поэтому Elcoma попросила Оливера отладить, по возможности, процесс доставки. В интервью Financial Times Оливер тогда сказал: «Для наиболее полного удовлетворения спроса нужно было решить проблемы на уровне системы управления. Шансов на успех было всего ничего, поскольку система включала в себя слишком много самых разных компонентов».

Первым делом Оливер предложил договориться с потребителем о том, чтобы обеспечить более надежную доставку товара при условии, что время между заказом и доставкой увеличится. Таким образом, количество готовой продукции сократится, зато увеличится количество продукции, готовой наполовину. Консультант объяснял, что «готовая продукция в три раза дороже, чем полуфабрикат, и дает меньше возможностей

для маневра». Предложение сработало. Удалось значительно снизить затраты. «Теперь мы можем быстрее реагировать на изменение рыночной ситуации», – с гордостью сообщил президент компании, когда работа была завершена.

Другой клиент Оливера, – кондитерская компания Cadbury Schweppes, которая тоже решила оптимизировать свою деятельность. Cadbury к тому времени уже провела большую работу по рационализации – особое внимание было уделено кондитерскому отделу. К середине 1990-х это принесло свои плоды – увеличилась доля компании на рынке, повысилась производительность труда, сократилось количество запасов. Пока осуществлялась программа модернизации, основное внимание уделялось сокращению затрат на производство за счет применения более эффективного оборудования. Однако пришлось поступиться разнообразием товаров. В работе с потребителем важное место занимает изучение спроса, и для того чтобы сохранить долю своей продукции на рынке, необходимо, чтобы прогнозы были как можно более точными. И если бы компания решила пойти по традиционному пути, то нужно было бы увеличить выпуск продукции, производство которой благополучно было сокращено за предыдущие 18 месяцев.

Но администрация компании хотела этого избежать. Поэтому призвали на помощь Оливера. Компания Cadbury намеревалась решить проблему путем увеличения сроков хранения запасов продукции с четырех недель до восьми. Для этого были необходимы дополнительные 5 миллионов долларов, что повлекло бы за собой новые расходы по кредитам.

Для того чтобы представить себе проблемы компании Cadbury в целом, Оливер изучил ее историю и выяснил, что повышению производительности мешает, прежде всего, применяемая здесь технология упаковки. Он предложил инвестировать дополнительные средства в оптимизацию именно этого процесса. Сделав эти незначительные вложения, компания Cadbury могла бы увеличить мощности на 30 процентов, что способствовало бы достижению нужного уровня обслуживания потребителей. По мнению Оливера, для сокращения затрат и более стойкой конкурентоспособности и Cadbury, и Philips нужно взглянуть на все процессы шире и осознать, что внешние и внутренние узлы – это часть одной цепочки поставок. Если добиться более эффективного соотношения имеющихся мощностей и производимых товаров, то такие открытые для логистики компании, как Cadbury и Philips, могли бы снизить цены и повысить качество обслуживания потребителей. Так и получилось.

Оливер назвал свою цельную логистическую теорию управлением цепочками поставок (УЦП). Да, конечно, идеи Оливера не были оригинальными. Еще за 60 лет до этого Генри Форд вел утопические беседы о «трансконтинентальном потоке продукции»: все начиналось с южноамериканских заводов по производству резины и заканчивалось тем, что счастливый покупатель садился в «форд» с отличными шинами. Времена Оливера отличаются от времен Форда тем, что теперь хотя бы некоторые люди в некоторых фирмах понимают, о чем идет речь. А благодаря компьютерам, обеспечивающим мгновенный обмен информацией, реализовать в доработанном Оливером варианте то, что придумал Форд более полувека назад, стало гораздо проще.

А некоторые дальновидные американские фирмы сами изобретали способы наилучшей организации собственных цепочек поставок. Например, Wal-Mart совместно с Procter & Gamble, производителем памперсов, нашли метод хранения этих товаров. Памперсы – товар объемный и на складе занимает довольно много места. Раньше запасы подгузников хранились на оптовых базах

по всей стране (о том, что именно представляет собой оптовая база, мы поговорим подробнее в следующей главе). Когда запасы подходили к концу, Wal-Mart заказывала Procter & Gamble следующую партию памперсов.

Менеджеры Wal-Mart поняли, что определить нужное количество товара не так уж и просто. Если товара мало, покупатель может быть недоволен. Покупатель недоволен – продаж меньше. Если товара слишком много, приходится больше тратить на хранение. Это работа – не для ослов. Здесь нужен точный расчет. Надеясь улучшить этот аспект деятельности, Wal-Mart обратилась к Procter & Gamble, чтобы вместе подумать об оптимизации их совместной цепочки поставок. Procter & Gamble была искушеннее в хранении товара, поскольку в компанию поступали заказы ритейлеров со всей Америки.

Wal-Mart попросила, чтобы партнеры подсказывали, когда лучше заказывать памперсы в дистрибутивных центрах, и сколько. А Wal-Mart обещала информировать Procter & Gamble о том, сколько товара забирают из дистрибутивных центров по всей стране. Procter & Gamble в нужный момент должна была сообщать Wal-Mart, что пора повторить заказ. Если Wal-Mart дает «добро», то Procter & Gamble доставляет требуемый товар.

Другими словами, Wal-Mart решила сломать старые схемы. Ее менеджеры поняли, что Wal-Mart и Procter & Gamble – звенья одной цепочки поставок!

Арчибальд Шоу и Форд сказали бы, что это элементарно. Однако американские менеджеры несколько десятилетий не могли до этого додуматься. Сработала ли совместная схема Wal-Mart и Procter & Gamble? Сработала, и еще как! Более того, скоро Wal-Mart предложила убрать одно из звеньев цепочки, отказавшись от заказов на закупку и полностью доверился решениям Procter & Gamble. Майкл Хаммер и Джеймс Чемпи в книге «ReEngineering the Corporation» (1993) писали: «Wal-Mart передала задачи по пополнению товаров на складе поставщику, и, таким образом, работа вышла за рамки одной организации».

Преимущества получили обе компании. Ральф Дрейер, главный логист в Procter & Gamble, оглядываясь назад, сказал: «Благодаря правильному планированию, у нас уменьшились расходы на транспорт, не так много стало случаев возврата, а также сократились убытки, материально-сырьевые запасы и, что важно, увеличились продажи».

В то же время Wal-Mart сократила затраты на содержание запасов. Менеджмент стал эффективнее, потому что Procter & Gamble лучше, чем магазины, прогнозировала спрос. В результате в магазинах запасов стало меньше, но реже ощущалась нехватка товаров. А на складах Wal-Mart высвободилось место, сократилась потребность в оборотных фондах. Хаммер и Чемпи в 1992 году писали: «Управление запасами в Wal-Mart так отлажено, что товары без задержки поступают со складов в магазины и к потребителям. Мы можем назвать это сведением до минимума затрат на хранение или непрерывной доходностью инвестированного капитала, но в любом случае – это большая победа Wal-Mart».

Другим современным специалистом по управлению цепочками поставок был мой стэнфордский учитель по логистике доктор Хау Ли. Он верил в то, что называл «эффектом пастушьего хлыста». Так он обозначал случаи, когда не удавалось найти золотую середину между слишком большим и недостаточным количеством запасов. Это вызывало колебания в уровне запасов цепочки поставок – «именно так бежит волна по хлысту, после того как пастух им щелкнул». Другими словами, когда Wal-Mart переоценивала спрос на памперсы, что порой случалось, Procter & Gamble переоценивала потребность в материалах на памперсы, что негативно сказывалось на компании, расположенной дальше по цепочке поставок, а также на потребителях, которые вынуждены были платить за этот перекос. Ли пришел к правильному выводу. Он полагал, что сотрудничество и обмен информацией между торговыми партнерами смягчит «эффект пастушьего хлыста».