Логистика. Персонал, технологии, практика

Панасенко Евгений Викторович

2.7. Указываются лица, ответственные за контроль испол нения частей процесса по подразделениям компании, а также лицо, ведущее мониторинг всего бизнес-процесса в целом, и форма текущего контроля его исполнения.

Таблица 9.1

Распределение обязанностей при мониторинге требований процедуры «Отработка претензий клиентов»

Но и после принятия данного ВНД важно понимать – документов-автопилотов не бывает! Очень многое зависит от общего уровня исполнительской дисциплины и настойчивости владельца данного бизнес-процесса. К примеру, если в ситуации, описанной в п. 2.2, начальник ТО не решился связываться

с директором филиала, а директор по логистике «спустил на тормозах» неисполнительность участников процесса, то каким бы ни было совершенным описание данного бизнес– процесса, качество обеспечения доставок товаров в филиалы не улучшится.

Основные условия, при которых процессное управление может достигнуть успеха, изложены в стандарте МС ИСО 9000:2000. Их иногда называют восемью принципами успешного менеджмента.

Принцип 1. Клиентоориентированность

Вы можете погрузиться в массу своих внутрипроизводственных показателей, критериев и оценок. И, несомненно, добьетесь в этом деле успехов. Но если вы не взглянете на свою работу глазами своих клиентов, не перестанете обманывать в первую очередь самих себя красивыми отчетами и "причесанными" цифрами – грош цена вашим усилиям. Рынок рано или поздно вытеснит вас из числа игроков.

Принцип 2. Лидерство руководства

Никакие компьютеры и самые совершенные планы и документы не дадут результата, если руководство управляет своим предприятием "по понятиям", относится к своему персоналу как "салтычиха к крепостным", пренебрегает аналитикой и точной информацией. Именно эта причина является одним из основных тормозящих факторов развития бизнеса в нашей стране.

Принцип 3. Вовлечение персонала

Положительные перемены в компании начинаются только тогда, когда не менее 20 % персонала участвуют в их подготовке и готовы их принять (4). Можно изменить компанию и "через колено". Но это будет уже другая компания, другой персонал и, скорее всего, другой бизнес.

Эти три принципа – самые главные. Если в вашей компании они не выполняются, дальше можно не читать!

Принцип 4. Процессный подход

Конечно, все аспекты управления бизнесом не могут быть охвачены только лишь процессным планированием. Тем не менее, ресурсное управление становится более эффективным, когда максимальная доля используемых на предприятии ресурсов привязана к конкретным процессам и результатам.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту

Основная беда руководителей в нашей стране – они пытаются организовать взаимодействие подразделений на основе прецедентов ошибок и провалов. Вместо того, чтобы организовать системное управление бизнес-процессами и взаимодействие исполнителей, постсоветские руководители считают, что самый надежный способ выстроить систему – это взять на себя "жесткий" контроль несогласованных стыков между подразделениями. В результате появляются контрольные управления и контролеры, вводятся дополнительные отчеты и процедуры, нагромождается бюрократическая кора, которая не только не повышает управляемость компании, а наоборот, создает дополнительные затраты и тормозит процессы. Нечеткая постановка целей и задач, пренебрежение формальным распределением обязанностей, неумение делегировать свои полномочия менеджерам компании приводят к новым провалам и потерям.

Система управления бизнес-процессами должна работать как хорошо режиссируемый спектакль, в котором режиссер организует игру артистов между собой по единому сценарию. Но при этом сам режиссер находится вне сцены, смотрит на спектакль глазами зрителя и при этом делает все, чтобы артисты могли полностью раскрыть свой потенциал. Представьте себе режиссера, который при зрителях бегает по сцене, дергает артистов за рукава, бранит их почем зря, да еще и подсказывает им текст. А неугодных стаскивает за шиворот со сцены! Именно так, к сожалению, ведут себя многие руководители наших российских компаний. Эту проблему топ-менеджмента прошли многие страны. Пройдем их и мы и, надеюсь, за меньший период времени.

Принцип 6. Постоянное

улучшение

В процессное управление должна быть заложена "самозатягивающаяся удавка". В компании должна быть система мониторинга результативности процессов, их качества и удовлетворенности потребителей. И при постановке целей и задач на следующий период обязательно закладываются тренды роста. Только движение вперед по всем трем направлениям позволит фирме подтвердить и укрепить свои позиции на рынке. Нередко в ответ можно услышать – невозможно повышать одновременно производительность труда, эффективность и качество! Такое отношение в свое время было к японской продукции – ее делают много, она дешевая, но некачественная… А что вы скажете о сегодняшнем товаре с лейблом "Made in Japan"?

Принцип 7. Принятие решений на основе фактов и анализа информации

Интуиция в бизнесе играет свою роль. Но чаще срабатывает трезвый, взвешенный, системный анализ ситуации, основанный на максимально достоверной и полной информации. Такой анализ требует компетентных специалистов, знающих как получить эту информацию и как ее обработать. Во многом именно форма обработки информации помогает управленцам принять правильное решение. Сложно ориентироваться в отчетах на листе размером с футбольное поле. А вот аналитическая записка на 2–3 страницы, содержащая основные цифры и графически изображенные тенденции по данному вопросу, – это и есть искусство аналитика. Нередко именно отсутствие таких аналитиков в компании тормозит принятие решений к переменам.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

С поставщика начинается логистическая цепь. Если первое звено работает ненадежно, последствия отзовутся и на последнем звене цепи. Поэтому, с одной стороны, к выбору поставщика нужно подходить предельно взвешенно. Но, с другой стороны, если отношения выстроились на протяжении нескольких лет, не следует видеть в поставщике только источник дополнительной прибыли за счет снижения его отпускных цен. Краткосрочные контракты, отсутствие долгосрочного планирования и обязательств, на самом деле, – иллюзия вашей независимости и "короткого поводка" в отношениях с поставщиком. Он ответит вам такой же эгоистичной, жесткой позицией и, в конечном итоге, может легко перевести вектор своих отношений к вашему конкуренту. Поэтому первый период "знакомства" (5–6 лет) должен обязательно перейти в стадию зрелого сотрудничества на основе долгосрочного, обстоятельного контракта, с учетом как взаимных требований, так и взаимной выгоды. Очень часто этот переход не обозначается. Контракты продолжают заключаться сугубо формально, нередко без участия логистов. Мы продолжаем бояться собственной необязательности, нераскрытых тайн российского рынка и т. д. и т. п. Как результат, жалуемся на необязательность поставщиков, пренебрежительное отношение к нашим запросам по топовым позициям, низкое качество поставок. Круг замкнулся. Кто разорвет его первым? Секрет успеха многих компаний, успешно завоевывающих просторы российского рынка, – долгосрочные, партнерские отношения с поставщиками.

Глава X

Что такое качество и как им управлять?

10.1. Вступление

Спросите любого руководителя предприятия или менеджера – насколько важно для вашей компании качество вашей продукции или услуг? И вы услышите – конечно, важно! Мы делаем все, чтобы наша продукция/услуга была как можно качественнее! Но если вы зададите вопрос – а какой конкретно уровень качества вы можете обеспечить в настоящее время? В ответ очень часто вы можете услышать набор неопределенных фраз – «у нас ошибок очень мало», «у нас высокая ответственность всех и каждого», «бывает, но иногда», «наши клиенты не жалуются» и т. п. Примерно также нередко обсуждают и проблему качества внутри фирмы – «раньше было лучше», «вот опять ошибки на складе/в закупках/транспортном отделе» и так далее. Нередко достаточно рядовой случай становится темой для совещаний «на самом верху» только потому, что руководитель «пострадавшей» фирмы-клиента близко знаком с руководителем вашей компании. Таким образом, одна из серьезнейших характеристик работы фирмы попросту заговаривается, тонет в эмоциях и эпизодических усилиях, больше напоминающих имитацию бурной деятельности, нежели системное решение проблемы.