Логистика. Персонал, технологии, практика
Шрифт:
Систему относительных показателей следует вшить в алгоритм гибкого бюджетирования. Естественно, каждое предприятие должно адаптировать его адекватно своим бизнес-процессам. Часть из вышеприведенных показателей могут стать второстепенными, при этом понадобятся другие показатели, более увязанные с целями фирмы на данном этапе ее развития.
Кроме того вам понадобятся единые сквозные показатели – сумма затрат на рубль отгрузки, сумма затрат на одну единицу отгруженного товара. Особое значение имеет оценка эффективности использования ресурса подразделений логистики. Установите ряд реперных точек, которые как красные огни светофора должны сигнализировать о "попадании в
К примеру:
– ограничитель по доставке – минимальный размер заказа (по сумме или по объему), принимаемый транспортным отделом для доставки клиентам;
– ограничитель по затратам на хранение – норматив по максимальному времени хранения товара на складе в пределах экономической целесообразности;
– ограничитель по набору – ограничитель по розничному набору данного вида товара (это значит, что розничный набор данного вида товара экономически нерентабелен для вашей компании).
В определенной степени данные показатели можно отнести и к критериям логистической безопасности (Блок 2). Каждая фирма решает этот вопрос индивидуально, в зависимости от наличия, как таковой, стратегии логистической безопасности.
Эффективность управленческого рычага
Помните закон Архимеда о силе рычага? Сила давления, умноженная на плечо рычага до точки опоры, равна весу поднимаемого груза, умноженному на длину плеча после точки опоры.
Рис. 11.4. Эффективность управленческого рычага
Изобразим этот закон в следующем виде:
Можно затратить на получение некоего результата 1 млн. рублей и получить эффект – 1,5 млн. Следовательно, эффективность управленческого рычага – 150 %. А можно, наоборот, потратить 1 млн, а получить эффект – 0,5 млн. Значит, примененные вами управленческие технологии оказались ошибочны и принесли фирме убыток, вместо желаемой прибыли. Очевидно, что по второму варианту действовать не стоит. Казалось бы, все просто – управленческий рычаг характеризует эффективность тех или иных управленческих решений и действий. Тем не менее, оценкой эффективности управленческого рычага пренебрегают достаточно часто, особенно в ситуациях, когда конечный результат не был изначально описан в денежном выражении. К примеру, какой эффект получит ваша компания от повышения качества обслуживания на 1 %? Сколько нужно для этого истратить? Адекватны ли затраты ресурса полученному результату? А увеличение ассортимента на 200 наименований? Сколько вы затратите ресурсов, и каков будет результат? Вот только не забывайте, что "длина" управленческого рычага в этих примерах играет первостепенную роль. Любую хорошую пьесу можно провалить плохой игрой актеров…
Данный прием применяется при проектном планировании. Он отличается от обычного технико-экономического обоснования тем, что обязательно оцениваются и релятивные факторы эффективности управленческих решений (т. е. факторы, не имеющие традиционной бухгалтерской денежно-стоимостной оценки).
Глава XII
Информационное обеспечение директора по логистике
Какой информационный ресурс нужен и достаточен для директора по логистике? Как не утонуть в море цифр, мониторингов и отчетов? Каким должен быть компас, который позволит ему вести логистический корабль компании
Одна из проблем, с которой сталкиваются директора по логистике, – отсутствие адекватного информационного обеспечения своей деятельности. Казалось бы, в каждой фирме существует корпоративная база данных (БД), в каждом отделе есть свой набор отчетов, которым пользуются исполнители в своей работе. Но при этом директор по логистике постоянно ощущает, что он чего-то не знает или узнает, но не вовремя. Нередко он при этом становится объектом манипуляций со стороны своих подчиненных. Причина – каждый исполнитель знает, как можно преподнести результаты своей деятельности в выгодном свете, умеет "засветить" свои достижения и "затенить" недоработки. А на вопрос "Почему не доложили?" всегда есть ответ – "А вы и не спрашивали!". Для того, чтобы разобраться во всех этих хитросплетениях, директор по логистике (ДЛ) должен в короткий срок научиться досконально разбираться в информации, хранящейся в БД. И если это крупная компания, то данная наука по плечу далеко не каждому человеку. Тем более, с учетом того, что информация в БД заносится, как правило, не всегда корректно и своевременно. Кроме того, от ДЛ требуется видеть всю цепочку поставок, а не
только ее отдельные звенья. И не только видеть, но и ставить задачи на перспективу и контролировать ход их исполнения. Следовательно, ему нужен некий особый информационный инструмент, который позволяет оперативно увидеть всю "картину мира", а не мозаику из отчетов по отделам. По некоторым данным, нередко руководитель тратит до 40 % своего времени на сбор информации, затем столько же – на ее упорядочение и аналитику, и только оставшиеся 20 % – на планирование и выработку управленческих решений…
Любая аналитика – это, прежде всего, работа, а следовательно, и ресурс. В качестве ресурса в аналитической работе используются, во-первых, трудовой ресурс, во-вторых, техническое обеспечение, в-третьих, программное обеспечение. Во многом, в компаниях именно логисты являются основными заказчиками и пользователями IT-обеспечения. Поэтому важно при постановке аналитической работы научиться корректно ставить цели как аналитикам, так и разработчикам программного обеспечения.
Аналитические инструменты подобны набору инструментов хирурга – с одной стороны, они должны быть в нужное время и в нужном количестве, с другой стороны, в операционной не должно быть ничего лишнего!
Итак, приступим к созданию комплекса информационного обеспечения (ИО) директора по логистике. Начнем с целей, которые должен достигать ДЛ в результате своей деятельности. Как правило, именно формирование целей и процессное управление является главным камнем преткновения во многих российских компаниях. Тем не менее, именно с этой задачи, на наш взгляд, и следует начинать любое преобразование, в том числе, создание корпоративной БД и специального ИО для топ-менеджеров и специалистов. Если вы не пройдете этот этап, дальше можете не читать…
Технология процессного управления компанией – тема главы IX. Но поскольку без примера постановки целей не обойтись, приведем кратко, без комментариев перечень основных показателей, которые могут применяться при планировании деятельности ДЛ.
Часть из вышеприведенных показателей относится именно к зонам ответственности конкретных подразделений. Ваша задача – "видеть бой с командной высоты". С одной стороны, не грузить подчиненных мелочным контролем, подавлением инициативы и массой отчетности. С другой стороны – постоянно "держать курс" своего логистического корабля. Для этого вам понадобится набор современных IT-инструментов.