Маркетинг для топ-менеджеров
Шрифт:
В последнее время для получения объективной информации о качестве своих товаров или услуг наиболее передовые компании (из числа работающих на потребительском рынке) стали использовать новый инструмент — мониторинг «живых журналов» (общедоступных дневников, блогов, которые ныне ведут миллионы пользователей Интернета во всем мире). Для этого создана даже специальная поисковая система — GOOGLE BLOG SEARCH .
С ее помощью представители новой профессии — «дозорные дневников (блог-вотчеры, blog-watchers)» — ищут в дневниках реальных клиентов положительные или отрицательные отзывы (а иногда это просто развернутые рецензии) о продуктах или услугах своей фирмы.
Какой вариант сбора достоверной информации для топ-менеджера лучше
Идея № 43
Так ли уж хорош «профиль» вашего продукта?
Поддержание удовлетворенности потребителей за счет своевременного выявления проблем с продукцией фирмы и их быстрого решения (см. идею 42) — основное условие сохранения объема продаж и денежных потоков. А вот добиться существенного роста этих показателей только за счет поддержания статус-кво по продукту довольно трудно — мешают конкуренты.
Рис. 43–1. Макет для построения профиля ценности продуктов фирмы
Пытаясь понять, каким образом можно не только удержать объем продаж и денежных потоков, но и нарастить их существенно, топ-менеджер может попытаться вывести свою компанию из привычной маркетинговой «колеи» и предложить на рынок существенно иную ценность, чем его компания предлагала потребителям прежде. Но для этого ему придется задать себе и своим сотрудникам несколько странных вопросов. Если к поиску ответов на эти вопросы в компании подойдут достаточно творчески, то из такого анализа могут родиться необычные маркетинговые решения. Такого рода эксперименты уже были удачно проведены немалым числом компаний, тогда как остальные с интересом к ним присматриваются.
Первый из этих вопросов можно сформулировать следующим образом: так ли уж хорош профиль ценности нашего продукта?
О чем идет речь? О том, что менеджеру полезно вместе с маркетологами периодически проверять: а как выглядит профиль ценности наших продуктов в глазах потребителей и как он соотносится с профилями ценности наших основных конкурентов? Речь идет о вполне практическом упражнении, для которого можно воспользоваться специальным макетом (см. рис. 43–1). Здесь по горизонтальной оси вместо букв A-I вы должны подставить те параметры, которые наиболее важны для ваших клиентов при решении вопроса о том, какой бренд или какого поставщика выбрать. Кстати, настоятельно рекомендуется, чтобы выбор этих параметров осуществляли не ваши инженеры, конструкторы, дизайнеры и т. д., т. е. те, кто создает ваши продукты, а сотрудники отдела продаж или специально приглашенные исследовательские фирмы; иными словами, те, кто понимает, как смотрит на ваш продукт конечный потребитель. К ним же нужно обратиться с просьбой отметить крестиком по каждой оси то, насколько высоко оценивают по этому параметру потребители ваш продукт и продукты основных конкурентов (не более двух, а то вы запутаетесь в переплетениях линий). Теперь соедините прямыми линиями крестики, описывающие оценку параметров вашего продукта и продуктов ваших конкурентов, — и профили ценности предстанут перед вашими глазами!
Если ваш профиль ценности и профили ценности ваших конкурентов очень сходны по виду, это означает, что потребителю не так легко отличать вас друг от друга и он, скорее всего, будет выбирать по критерию цены. А значит, для достижения роста продаж и доли рынка вам придется идти на снижение цен.
Если вы хотите уйти от этой безрадостной перспективы, стоит попытаться найти для вашей компании совсем иной профиль ценности, чем тот,
Рис. 43–2. Вопросы, позволяющие найти новый вариант профиля ценности продуктов фирмы
Первый вопрос звучит так: «Какие из параметров товара, стандартных для нашего рынка, надо отбросить вообще?» Чтобы на него ответить, надо попытаться понять: все ли характеристики вашего продукта, которые интересовали клиентов в прошлом, интересны им теперь и будут по-прежнему привлекать покупателя к товарам нашей фирмы. Если подойти к поиску ответа на этот вопрос без «трепета перед традициями», могут обнаружиться очень необычные решения, в корне меняющие саму логику бизнеса данной компании.
Характерным тому примером является, скажем, история компании «Amazon» (www.Amazon.com), которая начала свой бизнес в книжной торговле с отказа от одного из важнейших параметров книжной торговли: наличия хорошо расположенных и обустроенных книжных магазинов. Вся торговля книгами была перенесена в Интернет, и оказалось, что (при хорошей организации логистики) это создает значительно большее удобство для потребителя, чем даже самый лучший, самый обширный книжный магазин. Результатом такой инновации стал бурный рост компании «Аmazon», которая в настоящее время по рыночной стоимости (капитализации) превышает все остальные книготорговые фирмы США вместе взятые и постепенно превращается в огромный по ассортименту Интернет-универмаг.
Второй вопрос звучит так: «Какие из оставшихся параметров нашего продукта стоит снизить существенно ниже стандартных уровней?» Из того, что мы придавали нашему товару эти свойства в прошлом, вовсе не значит, что эти свойства по-прежнему востребованы рынком и покупатель по-прежнему готов за них платить столько же, сколько он платил в прошлом. Именно трезвое осмысление этого вопроса позволило авиакомпаниям-дискаунтерам существенно снизить стандарты обслуживания на борту своих самолетов, отказавшись от предоставления питания во время полета и стюардесс.
Третий вопрос звучит следующим образом: «Какие параметры ценности нашего продукта стоит повысить существенно выше уровней, стандартных для нашего рынка?» Речь идет о том, что конкурентное преимущество часто достигается именно за счет тех параметров товара, которые одной из фирм предлагаются с уровнями существенно выше тех, что были стандартом для данного рынка в прошлом. Простейший пример — фантастический успех компании «Apple» за счет изменения дизайна вычислительной техники. Скачкообразное повышение именно этого — по мнению большинства экспертов отрасли, сугубо второстепенного — параметра ценности персональных компьютеров оказалось именно тем решением, которое вызвало восторг потребителей и привело к скачкообразному росту продаж.
Четвертый вопрос потребует от ваших сотрудников максимально творческого подхода. Он звучит так: «Какие параметры, ранее никогда не предлагавшиеся на нашем рынке, надо добавить в профиль ценности нашего продукта?» Например, успех пива «Тинькофф» на российском рынке был в немалой мере связан с тем, что в стандартный для российской пивоваренной отрасли профиль ценности был добавлен новый элемент — пивной ресторан «Тинькофф» как место, где успешные и состоятельные люди могут в комфортной обстановке выпить недешевого пива. Именно поэтому наружная реклама этой фирмы содержала изображение не пивной бутылки, а автомобиля «Роллс-Ройс» и рекламный девиз: «Неважно, на чем ездишь. Важно, где паркуешься. Пивной ресторан „Тинькофф“».