Материально-техническое снабжение на современном предприятии от А до Я

Маков Руслан

Второй этап – "посмотреть внутрь" и провести честную оценку текущего уровня зрелости закупочных процессов, компетенций, систем по референтным моделям, собрать обратную связь (Voice of Customer) от внутренних клиентов об их ожиданиях и "болевых точках" по отношению к срокам, качеству, гибкости, инновационности закупок, проанализировать общую и категорийную структуры затрат (spend analysis), выявить ключевые драйверы ТСО, оценить профиль рисков в цепях поставок (финансовых, операционных, комплаенс, репутационных).

На основании этого двойного анализа проводится SWOT, определяющий ключевые разрывы и возможности для развития снабжения с учетом внешних и внутренних

факторов. Это становится базой для формирования видения и миссии снабжения, артикулирующих его целевую роль и вклад в достижение долгосрочных целей предприятия. Далее формулируются конкретные стратегические цели снабжения в проекциях финансов, клиентов, процессов, обучения и развития и определяются целевые показатели (метрики) их достижения.

Затем проводится сегментация всего пула категорий закупок по матрице Кралича (на стратегические, рычаговые, некритичные, узкоспециализированные) для дифференциации моделей управления ими. И уже для каждой категории (сырья, материалов, комплектующих, оборудования, услуг) прорабатываются специфические цели, KPI, портфели инициатив. Параллельно определяются общие для всего снабжения стратегические рычаги и инициативы трансформации – повышение уровня зрелости, цифровизация, внедрение инноваций, развитие отношений с поставщиками.

Важным этапом является определение необходимых условий успешной реализации снабженческой стратегии – в терминах систем, процессов, компетенций, культуры и разработка плана организационных изменений по их обеспечению. Наконец, формируется дорожная карта реализации стратегии с приоритезацией инициатив, определением сроков, ресурсов, ответственных, оценкой рисков и КПЭ. Стратегия снабжения "встраивается" в общекорпоративную систему управления эффективностью через каскадирование стратегических целей и КПЭ на уровень категорийных команд и индивидуальных сотрудников.

Крайне важно, чтобы стратегия снабжения не осталась просто "бумажным документом", а была утверждена на уровне высшего руководства, получила необходимый мандат и ресурсы на реализацию. Здесь многое зависит от позиционирования и "политического веса" CPO (Chief Procurement Officer), его способности убедительно обосновать вклад снабжения в достижение бизнес-целей, вдохновить и мобилизовать организацию.

Но формулированием стратегии дело не заканчивается. Не менее важно обеспечить ее адаптивность и актуальность в условиях динамично меняющейся бизнес-среды. Ведущие компании внедряют регулярный (обычно ежегодный) цикл обновления снабженческой стратегии, встроенный в общий процесс стратегического планирования. Он начинается с ретроспективной оценки достижения целей и КПЭ, анализа эффективности реализованных инициатив, извлечения уроков. Затем проводится обновленный анализ изменений контекста (внешней и внутренней среды), по результатам которого при необходимости корректируются стратегические цели и метрики, обновляется набор категорийных стратегий и портфель стратегических инициатив. В случае кардинальных сдвигов в бизнес-стратегии предприятия, в рыночных или технологических трендах может потребоваться и более фундаментальный пересмотр видения и стратегических приоритетов снабжения.

При этом критически важно, чтобы процесс обновления стратегии снабжения не превратился в "вещь в себе", а обеспечивал необходимую коммуникацию и вовлеченность как руководства, так и широкого круга сотрудников, партнеров и особенно внутренних клиентов. Передовые компании используют для этого целую палитру форматов – от регулярных информационных рассылок и публикации материалов на корпоративных порталах до проведения масштабных стратегических

сессий (strategic awayday) с участием кросс-функциональных команд, поставщиков, структурированного сбора обратной связи с помощью опросов, фокус-групп, открытых диалогов. Топ-менеджеры снабжения лично "каскадируют" ключевые стратегические месседжи на уровень категорийных команд и отдельных сотрудников. А категорийные лидеры, в свою очередь, регулярно информируют высшее руководство о ходе реализации стратегии, возникающих рисках и открывающихся новых возможностях, инициируют при необходимости ее корректировки.

Яркий пример эффективного вовлечения организации в разработку и реализацию снабженческой стратегии демонстрирует компания Nestle. Команда снабжения во главе с CPO ежегодно проводит серию воркшопов и диалогов с ключевыми внутренними клиентами на уровне категорий (маркетинг, R&D, производство, продажи), в ходе которых согласуются общие цели в терминах инноваций, качества, затрат, уровня сервиса, устойчивого развития. Затем они транслируются в кросс-функциональные проекты и дорожные карты (например, по разработке эко-упаковки, устойчивым закупкам какао-бобов и т.д.), для реализации которых формируются смешанные команды. Прогресс регулярно рассматривается на заседаниях Исполкома и Совета Директоров. А итоги за год и планы на следующий цикл широко коммуницируются через веб-сайт, годовой отчет, встречи с сотрудниками. Благодаря этому стратегия снабжения органично вплетена в ДНК Nestle, воспринимается не как что-то спущенное сверху, а как общее видение, в формировании и достижении которого участвует каждый.

Подводя итог, можно сказать, что "стратегичность" снабжения заключается не столько в наличии формального документа со словом "стратегия", сколько в непрерывном процессе осмысления и адаптации роли, целей и методов снабжения под динамично меняющиеся потребности и приоритеты бизнеса. И главный вызов здесь – не разработать "идеальную" стратегию, а обеспечить ее реальное воплощение через слаженные усилия и сплоченность всех участников, через постоянные коммуникации, обратную связь, признание успехов и извлечение уроков из неудач. Только так стратегия снабжения может стать не декларацией о намерениях, а живым рабочим инструментом, генерирующим ощутимые результаты и ценность.

.2.

Управление категориями закупок

Управление категориями закупок (Category Management) – один из наиболее эффективных современных подходов к организации снабжения на предприятии. Его суть заключается в разделении всей номенклатуры закупаемых товаров, работ, услуг (ТРУ) на ограниченное число категорий по принципу общности рынков, поставщиков, назначения и способов применения, с последующей разработкой дифференцированных стратегий управления для каждой категории.

Отправной точкой внедрения категорийного менеджмента является анализ и сегментация всех закупок компании. Для этого все затраты группируются по принципу похожести, с учетом таких параметров, как функциональное назначение и область применения ТРУ, рынки и технологии производства, характеристики поставщиков, логистические особенности, профиль спроса, уровень затрат и рисков, критичность для бизнеса. На основе этого анализа формируется иерархическое категорийное дерево закупок, обычно включающее 4 уровня – укрупненные категории (сырье и материалы, комплектующие, оборудование, услуги), категории (черные металлы, цветные металлы, полимеры, инструмент, логистические услуги и т.д.), субкатегории (листовой прокат, трубный прокат, литье и поковки и т.д.) и номенклатурные группы/позиции.