Материально-техническое снабжение на современном предприятии от А до Я
Шрифт:
Поэтому критически важен постоянный диалог и обмен информацией между этими службами. Лучшие практики предполагают участие представителей снабжения и логистики в процессе разработки новых продуктов (NPD – New Product Development), чтобы учесть возможности закупки тех или иных материалов, ограничения по срокам и минимальным объемам поставки. Снабженцы также должны быть в курсе маркетинговых акций, изменений в ассортименте, выходе на новые рынки, чтобы заблаговременно подстроить под это работу с поставщиками. В свою очередь, информация от снабжения о доступности и ценах на ключевые материалы должна учитываться при принятии решений об изменении цен или промо-активности.
Особенно
Финансы. Это подразделение, пожалуй, наименее вовлечено в оперативную деятельность по управлению материальными потоками, но его роль тоже крайне важна. Именно финансисты отвечают за бюджетирование закупочной деятельности, контроль и оптимизацию затрат на снабжение и логистику, управление оборотным капиталом в запасах, обеспечение своевременной оплаты поставщикам.
Со стороны службы снабжения финансисты должны получать обоснованные бюджеты закупок, своевременные заявки на оплату счетов, информацию о запасах материалов и незавершенного производства, необходимую для подготовки финансовой отчетности. Кроме того, снабженцы могут предоставлять финансистам ценную рыночную информацию о динамике цен на сырье и материалы, которая используется для прогнозирования себестоимости продукции, установления цен и расчета прибыльности.
С другой стороны, финансовый контроль не должен становиться бюрократическим барьером, затрудняющим оперативную закупочную деятельность. Лучшие практики предполагают установление доверительных партнерских отношений между снабжением и финансами, совместную разработку политик и процедур, оптимизирующих денежные потоки и управление рисками, но не ограничивающих гибкость снабженцев.
Еще одно перспективное направление – это внедрение методик расчета общей стоимости владения (TCO – Total Cost of Ownership) и ценности жизненного цикла (LTV – Lifetime Value) в практику принятия решений о закупках. Такой подход позволяет оценивать эффективность работы с поставщиками не только на основе цены закупки, но и с учетом долгосрочных последствий для качества продукции, затрат на обслуживание оборудования, потребления энергии и т.д. Но он требует тесного взаимодействия снабженцев, финансистов, производственников и эксплуатационников для сбора и анализа всех необходимых данных.
Рассмотрим пример из нефтегазовой отрасли – обеспечение материалами для реализации крупного проекта строительства нефтеперерабатывающего завода. Здесь критически важна совместная работа службы снабжения с целым рядом смежных подразделений:
С инжиниринговым центром, который разрабатывает проектную документацию и спецификации на оборудование и материалы. Снабженцам важно участвовать в этой работе с самых ранних
Со службой капитального строительства, которая выступает как ключевой внутренний заказчик для снабжения и определяет график и приоритетность поставок на строительную площадку. Здесь необходима синхронизация планов закупок материалов и выполнения строительно-монтажных работ с помощью современных ИТ-систем управления проектами, проведение регулярных совещаний по статусу, совместная работа с поставщиками для минимизации отклонений.
С финансово-экономическим блоком для контроля бюджета проекта, обеспечения своевременного открытия финансирования по договорам поставки, предоставления необходимой отчетности и документации для учета инвестиций и формирования стоимости вводимых основных средств.
Со службой качества для контроля и приемки поступающих на площадку материалов и оборудования, соответствия их проектной документации и требованиям НТД. Снабженцы должны предоставлять всю необходимую разрешительную и сопроводительную документацию, организовывать инспекции и аудиты производства у поставщиков, взаимодействовать с надзорными органами.
Со службой логистики для планирования и осуществления доставки грузов на удаленные и труднодоступные строительные площадки, часто в сложных климатических условиях. Это требует тщательной проработки логистических схем, выбора оптимальных видов транспорта и маршрутов, взаимодействия с местными властями и контролирующими органами.
Со службой охраны труда, промышленной и экологической безопасности для обеспечения безопасных условий работы персонала подрядчиков и поставщиков, минимизации рисков инцидентов и аварий, соблюдения всех необходимых норм и требований в области ООС.
Как мы видим, реализация такого сложного и многогранного проекта, как строительство нефтеперерабатывающего завода, требует действительно слаженной и скоординированной работы службы снабжения практически со всеми ключевыми подразделениями компании. Это постоянный процесс коммуникаций, совместного планирования и решения проблем, невозможный без внедрения единых стандартов и процедур взаимодействия, современных систем обмена данными, командной работы и разделяемых всеми ценностей.
Такая интеграция материально-технического обеспечения в общую операционную модель компании и ее важнейшие бизнес-процессы – непростая задача, требующая весомой поддержки и лидерства со стороны высшего руководства, а также серьезных долгосрочных инвестиций в развитие человеческого капитала, ИТ-инфраструктуры, корпоративной культуры. Но именно такой путь открывает дорогу к достижению полной "прозрачности", управляемости и эффективности потоков материальных ресурсов, а значит – и операционного совершенства компании в целом.
.7.
Текущие вызовы и проблемы в сфере снабжения и логистики
Управление цепями поставок в современном мире – это непростая задача. Быстрые изменения технологий, потребительских предпочтений, регуляторной среды, геополитические риски создают множество вызовов для специалистов по снабжению и логистике. Приведем наиболее актуальные проблемы, с которыми сталкиваются компании, ранжированные по степени важности и потенциального влияния на бизнес.