Менеджер и организация

Газарян Арташес Егишевич

Организационное развитие в целом подразумевает расширение базы освоенных способов поведения, что включает в себя не только обучение, но и использование новых технологий, организационных решений и навыков. Проведение тренинга, каким бы удачным он ни оказался, – это еще не развитие организации. Тренинг лишь может создать некоторые предпосылки, а основная работа предстоит потом, и сделать ее должны сотрудники организации, включая руководителей. Если нет готовности работать после тренинга, осуществляя необходимые изменения в технологии, организации, системе мотивации, учете и т. п. (а есть лишь надежда, что консультант за хорошие деньги сам все сделает), – тренинг-интервенцию лучше не проводить. Независимо от того, предназначен ли тренинг для лечения имеющихся болезней или для достижения высот в бизнесе, активное участие самих сотрудников организации в этом процессе на рабочем месте, за пределами учебной площадки, является в любом случае определяющим.

Достижения, которые

даются легко, обычно не многого стоят. Они не создают устойчивого конкурентного преимущества. Тем не менее требуемые для внедрения изменений усилия не должны восприниматься как чрезмерные по сравнению с предполагаемой пользой. Когда новые формы поведения требуют новых навыков, барьер может казаться поначалу непреодолимым, а конечный результат – не таким уж привлекательным: новые истины могут интерпретироваться как нечто «хорошее в теории», но не пригодное для практики. Эти рамки связаны уже не столько с мозгами, сколько с руками – организации и люди часто даже и не пытаются делать то, чего они не умеют делать, пока это не становится вопросом жизни и смерти. А когда приходится – оказывается, что могут…

Следует иметь в виду, что одну из основных трудностей для внешнего консультанта, который осмелился на интервенцию в процесс развития организации, представляет собой нехватка информации – о реальной структуре и субструктурах, ключевых фигурах и их желаниях, релевантном окружении, внутренних отношениях власти и влияния и тому подобное. Консультант никогда не может знать об организации всего, что важно знать. Предварительные встречи с руководителями и собственниками (особенно если последние участвуют в управлении предприятием) абсолютно необходимы, однако обычно не позволяют получить достаточно полной и адекватной картины. Как показывают исследования и многолетняя практика, руководители очень часто ошибаются в оценке ключевых характеристик своей организации и в понимании проблем, которые следует решать в первую очередь. Часто они напоминают родителей, которые уверены, что знают о своих взрослых детях абсолютно все только потому, что они их родили, и хотят от консультанта исключительно подтверждения своей правоты или сочувствия… Иногда от него ждут ясных рекомендаций по поводу того, что и как надо перестроить в организации. Ситуация сложная, потому что консультант, как правило, не имеет готового ответа – он не работает в этой организации и не знает всех обстоятельств, которые следует принимать во внимание. Как ни парадоксально это может показаться, вся важная информация находится у сотрудников организации, а не у консультанта, который в лучшем случае может лишь помочь им адекватно интерпретировать эту информацию, правильно сфокусироваться и найти решения своих собственных проблем.

Есть еще один парадокс, связанный со спецификой тренинг-интервенции. Чтобы она оказалась действенной, ей должны предшествовать понимание того, что текущее состояние вещей неудовлетворительно, и соответствующее этому пониманию чувство дискомфорта у участников, которое создаст мотивацию изменению ситуации в лучшую сторону. Но по той же причине может возникнуть и спонтанное недовольство происходящим во время тренинга. Групповое самосознание организации скорее напоминает легко уязвимого ребенка, чем сознательного и рационального взрослого. Тем не менее закончиться тренинг должен обязательно позитивными эмоциями, которые возникают, когда у людей появляются видение реального выхода из дискомфортной ситуации и реальная надежда на успех.

Культура организации: что и почему само собой разумеется

Люди ведут себя определенным образом по привычке, по расчету или просто потому, что «так принято». Предсказуемость поведения каждого субъекта является условием, при котором другие могут с ним сотрудничать или по крайней мере избегать конфликтов, – труднее всего нам с теми, от кого «не знаешь, чего ожидать…».

Самым простым инструментом достижения согласованности поведения людей в организациях и устранения конфликтов из-за несовпадения индивидуальных предпочтений в выборе поведения является так называемая конвенциональная норма. Члены коллектива просто договариваются, что, например, «первым проходит тот, кто справа» (можно было бы и «тот, кто слева», это неважно – важно не создавать толкучку в проходе), или «не красить губы в присутствии клиентов», или что «трубку телефона берет тот, кто к ней в этот момент ближе» (или «всегда берет только Леночка, а когда ее нет – тот, кто ближе») и так далее. В жизни любой организации есть масса вещей, в отношении которых не столь важно, как именно договориться, сколько в принципе достичь договоренности – один раз и до тех пор, пока это соглашение всех устраивает. А перестанет устраивать – его можно отменить и заключить новое.

Когда конвенциальная норма сохраняется достаточно долго и все забывают о том, что это всего лишь конвенциональная норма, – она превращается в само собой разумеющуюся вещь. В одних организациях само собой разумеется, что начало рабочего дня означает время, когда человек реально

приступает к работе, в других – это время, до которого надо успеть проскочить проходную, а дальше можно спокойно причесываться, пить кофе, обмениваться новостями и так далее, а в третьих (есть и такие!) это означает, что пора бы собираться и ехать на работу… в одних организациях само собой разумеется, что, попив чаю, надо вымыть за собой чашку, а в других так же само собой разумеется, что для этого существует уборщица.

С одной стороны, само собой разумеющиеся вещи очень хороши – о них даже думать не надо, они автоматически «причесывают» поведение сотрудников организации и предохраняют от всяческих трений и столкновений по мелочам. С другой стороны, само собой разумеющиеся вещи условны, они не являются никакими абсолютными истинами и не обязательно представляют собой наилучший вариант – просто так однажды договорились. Иногда общественный договор появляется по умолчанию: например, один ушел с работы на десять минут раньше, никто не отреагировал, значит, и другим можно, скоро это становится само собой разумеющимся… Вполне может быть, что целесообразность или приемлемость того, что вроде как само собой разумеется, давно остались в прошлом – ситуация изменилась и было бы лучше иметь другие нормы, – но никто об этом не думает, потому что на уровне стереотипного поведения никакой механизм анализа просто не включается. Чтобы он включился, нужны какие-то особые обстоятельства. Это может быть новый лидер, скандал с клиентом (который, идиот, конечно, не понимает, что об этом мы не должны были его предупреждать, это же само собой разумеется), существенная перестройка отношений (например, переход к командной работе) и т. д. Само собой разумеющиеся вещи часто являются барьером для адаптации новичков – о конвенциальных нормах их обычно предупреждают («имейте в виду, мы тут договорились, что…»), а о само собой разумеющихся вещах не считают нужным предупредить – просто наблюдают за новичком и удивляются: «Какой-то он странный…».

Следующий уровень предетерминированности поведения связан с вещами, которые были само собой разумеющимися очень долго, еще во времена молодости родителей, по-другому себя вести просто нельзя, нет такого разрешенного варианта, – тогда соответствующая норма превращается в моральный императив (сказать «спасибо», извиниться, уступить место старшему). В отличие от конвенциональной нормы, которую при необходимости легко изменить, и в отличие от само собой разумеющейся вещи, изменить которую тоже можно, хотя уже сложнее, – моральные императивы остаются с нами на всю жизнь, и мы чувствуем себя хорошо только тогда, когда поступаем в соответствии с ними.

Моральные императивы также большей частью относительны – то, что в одном обществе считается обязательным (защитить женщину, которую избивает мужчина), в другом – неприемлемым вмешательством в личную жизнь чужих людей. Есть, правда, и универсальные нормы, которые существуют в любых сообществах взаимозависимых субъектов, и их исполнение требуется тем жестче, чем жестче условия выживания, – это говорить правду (своим, конечно, что также подразумевает «не скрывать важную для других информацию») и держать слово (данное своим, чего бы это ни стоило, даже жизни). Остальные нормы обусловлены большей частью специфическими условиями, в которых формировались те или иные стандарты поведения, – тем не менее сообщество их обычно жестко контролирует и требует неукоснительного их исполнения (вплоть до остракизма и линчевания). На этом часто держится национальный идентитет и национальная гордость, или сословный идентитет и сословная гордость, или территориальный идентитет и так далее. На декларативном уровне – также и профессиональный идентитет и профессиональная гордость, через разного рода клятвы (Гиппократа, например), присяги (воинов или политиков), профессиональные правила поведения, законы чести и тому подобное.

Моральные императивы не выбирают – они являются частью нашего социального существа, они не передаются генетически, но формируются социальным окружением в детстве, которое воспринимается как правильное по определению. Механизм совести контролирует наше поведение на соответствие нашим же моральным императивам и терзает нас, если мы что-то делаем не так, как должно (часто совсем непонятно почему). Если среди действующих у данного субъекта императивов есть такой, что, мол, надо придерживаться установленных в организации норм поведения, то совесть будет его мучить за нарушение этих норм, даже если никто этого не видел. А если такого императива нет, то совесть мучить не будет. Не попался – не виноват, и все тут. В этом случае бесполезно «капать на мозги» и «давить на психику». Если это не предмет для применения административной нормы (требующей не угрызений совести, а юридического обоснования факта нарушения), то остается либо позволить человеку быть самим собой (мы все хотим быть самими собой, даже декларацию прав человека об этом придумали), либо расстаться с ним. На уровне моральных императивов доминирующие в организации нормы появляются только одним-единственным образом – отбором членов организации («вверх таких не берут и тут о таких не поют…»).