Менеджер и организация

Газарян Арташес Егишевич

Организационная культура – это и есть совокупность реально действующих в организации конвенциональных норм, само собой разумеющихся вещей и доминирующих моральных императивов. Они поддерживаются социальным инстинктом, происходящим от известного нам требования когеренции и от очевидных преимуществ синергии. Эти нормы обычно разные в разных организациях, и они могут более или менее соответствовать миссии организации и условиям ее существования. Адекватная организационная культура обеспечивает предпосылки успеха, неадекватная – создает внутренние трения, эрозию отношений, потерю эффективности и в итоге приводит к провалу миссии организации. Поскольку организационная культура важна, она непременно должна быть объектом менеджмента. Она должна контролироваться, сознательно формироваться (элиминируя неприемлемые нормы и вводя нужные) и поддерживаться. Развитие культуры организации – сложный и тонкий процесс. Он начинается с отбора «наших» людей, обеспечения условий для организации коллективного диалога и выработки конвенциональных норм (что возможно только через консенсус!). Он также требует серьезных усилий по искоренению вредных для дела само собой разумеющихся

вещей (во время тренинг-интервенций мы называем это «резать священных коров»). И только тогда доходит очередь до воспитания чувства корпоративного идентитета и гордости этим идентитетом. Процесс формирования культуры требует непосредственного участия лидеров организации – их примера в неуклонном соблюдении принятых норм, иначе ничего не получится. Там, где первый руководитель может себе позволить опоздать на работу да еще похвастать, что с вечера перебрал… и поэтому проспал, то же самое может себе позволить каждый. Совесть его за это точно мучить не будет. Потому что организационные культурные нормы создаются консенсусом, принятием на себя соответствующих моральных обязательств каждым членом коллектива перед лицом остальных, совместно выступающих коллективным гарантом действенности этих норм.

Административные нормы – в отличие от культурных – можно ввести распоряжением, они могут быть разные для разных категорий сотрудников, даже персонифицированными («Коле рабочий день установлен с 12.00, потому что он любит работать по ночам и ложится поздно, но Коля никогда не опаздывает, в 12.00 он всегда на месте…» и т. п.). Административные нормы вводятся и контролируются административными средствами. Часто эти средства не очень эффективны. Элементом реальной культуры организации может быть даже демонстративное игнорирование установленных административных норм, такой своеобразный коллективный «понт». Совсем без административных норм обойтись трудно, но вводить их следует очень взвешенно, только когда без них никак нельзя. И если уж норма установлена административным путем – очень важно обеспечить ее безусловное выполнение теми же административными средствами. А если жалко человека или не хочется портить отношения, то и нормы такой вводить не стоит. Неудавшиеся попытки административного нормообразования развращают коллектив, делают организацию рыхлой и уязвимой. Никто не хочет себя с такой организацией идентифицировать, некоторые даже, спасая лицо, подчеркивают, что они не такие, как все, – что уж там про гордость принадлежности родному коллективу…

Какая культура является адекватной, какая структура, какие методы управления, какие отношения должны быть выстроены внутри организации, зависит от того, что она представляет собой вовне, в какой экономической, социальной, демографической и законодательной среде живет и развивается, что она делает и зачем. Об этом мы и поговорим в следующем разделе.

Часть 3

Организация вовне

Миссии и продукты организации – кому и что от нее надо

Организации могут находиться в различных отношениях со своим окружением. Значимыми факторами и элементами среды может быть все что угодно – клиенты, власти, погодные условия, финансовые рынки, политические движения, конкуренты и другие организации, которые существуют по каким-то своим причинам и стремятся к своим целям. Отношения с некоторыми из субъектов во внешней среде могут иметь принципиальное значение для выживания. Эти отношения обычно бывают антагонистическими или кооперативными – случай полностью нейтральных отношений эквивалентен отсутствию отношений.

Совокупность значимых для организации субъектов и правил взаимодействия с ними в окружающей среде определяет внешнее структурное окружение организации, которое, как и внутренняя структура, может рассматриваться на уровне логического или на уровне физического описания. Это окружение может представлять собой случайное сочетание субъектов (конгломерат), не обладающее эмерджентными свойствами, но может и приводить к образованию новой целостности, в структуру которой включаются организации некоторого исходного уровня. Выступая в роли элементов системы более высокого порядка, организации могут быть в разной степени зависимы от других элементов той же целостности: а) быть вообще независимыми (в этом случае собственно системы более высокого порядка физически не существует – есть только некоторая формальная оболочка, прицепленная, например, к управляющей компании, которая управляет всеми активами собственника, или министерству, являющемуся учредителем госпредприятия); б) находиться в отношениях разного уровня зависимости – от взаимной (симбиоз) до односторонней (паразитизм), образуя некоторые суперструктуры, например производственные кластеры; в) находиться в отношениях полной зависимости – с утерей способности выжить в данной среде по отдельности (в этом случае организации превращаются в органы некоторого суперорганизма, как, например, некоторые дочерние предприятия транснациональных корпораций).

Организации, в отличие от организмов вообще, создаются людьми. Они являются всего лишь инструментами для удовлетворения каких-то потребностей и достижения чьих-то целей. Хороша или плоха организация, правильно или нет она структурирована, те ли сотрудники в ней работают и так ли они работают – правильная оценка всего этого в конечном счете зависит от того, для чего вообще данная организация создана, ради какого результата и в каких условиях этот результат должен быть получен. Ниже мы будем в основном иметь в виду коммерческие организации и рыночные условия, подразумевающие существование конкуренции. Однако большинство положений, по существу, применимо и к организациям любого другого типа. Многие общественные услуги, не так давно воспринимавшиеся как прерогатива государственных

учреждений, осуществляются сегодня частными структурами. И наоборот, в разные времена и в разных странах государство узурпирует чисто, казалось бы, коммерческие функции, превращая в прибыльный бизнес добычу и продажу полезных ископаемых или сбор таможенных пошлин. Организации при этом остаются организациями, а менеджмент менеджментом. Разница только в том, на кого они работают, какие требования им предъявляются.

Пользователи организации, те, кому она нужна, представляют собой лишь часть значимых для нее субъектов (стейкхолдеров), к которым относятся как те, кому организация мешает жить, так и те, кто сам может помочь или помешать жить организации. Эффективный менеджмент подразумевает постоянный мониторинг и работу со всеми стейкхолдерами, а не только с теми, которые нравятся или с которыми уже вспыхнул конфликт. Поэтому опытные руководители-менеджеры не забывают поздравлять с днем рождения начальников всяких инспекций, значимых для бизнеса представителей властей, когда надо – церкви, а иногда и криминалитета. Это ведь не нам решать, кто значим для того, чтобы организация могла успешно реализовать свои миссии. Жизнь такая, какая она есть. Значимость стейкхолдеров – физический факт. С этим фактом можно вести себя по-разному (смотря что для нас важнее), но нет ничего глупее, чем игнорировать его.

В принципе, любая организация (а также и ее подразделения) сохраняет право на существование только до тех пор, пока достаточно хорошо удовлетворяет чьи-то потребности. Если все могут без этой организации чувствовать себя ничуть не хуже, чем с ней, – она не нужна. Миссия – это зеркальное отражение нужд пользователей организации, которые предположительно могут быть удовлетворены с помощью данной организации лучше, чем любым другим доступным им способом. Организация может иметь столько различных миссий, сколько различных проблем для различных групп пользователей она намерена решать. Пекарня может быть нужна собственнику как источник дохода от вложенного капитала и как способ реализации своей социальной роли в коммуне. Она может быть нужна пекарю как возможность заниматься любимым делом, да еще и зарплату при этом получать, и семью кормить. Мельнице – как постоянный потребитель муки. Супермаркету – как поставщик товара для продажи. Мышам в подвале – как источник еды (они имеют доступ к мешкам с мукой). Среди непосредственных клиентов организации может не быть ни одного конечного потребителя – едока испеченного хлеба. Сам пекарь его не ест, и так толстый, собственник тоже на диете… Как раз такой миссии, как «накормить людей хлебом», у пекарни нет, но хлеб должен быть хорошим, чтобы с его помощью успешно реализовать свои многочисленные реальные миссии в отношении своих непосредственных клиентов. Высокое качество хлеба – это только один из компонентов качества услуги, ведь от пекарни требуется не только, а иногда и не столько хлеб. При слишком узком определении миссии в ней могут оказаться неучтенными интересы важных для организации пользователей, при слишком широком – будет размыто понимание критических для ее существования субъектов и факторов внешней среды.

К числу пользователей организации обычно относятся ее учредители, потребители ее продуктов, поставщики, сотрудники, общество и т. д. Иногда она позарез нужна местным властям как источник бюджетных поступлений и рабочих мест. Иногда она совсем не нужна местным властям, а только мешает… Как-то мне пришлось дискутировать с одним предпринимателем, вся аргументация которого строилась на логике типа: «но городской совет должен же быть заинтересован!». Он не понимал, что такого субъекта, как «городской совет», в его городе не существует, а в чем заинтересован или нет каждый отдельный депутат, или мэр, или его заместитель – это совсем другая песня. Потребности не могут существовать абстрактно, они всегда конкретны. Это означает дискомфорт для каких-то конкретных субъектов, притом по конкретному поводу. Всякое обобщение в таких вопросах не просто уводит в сторону от дела – оно может завести совсем не туда, куда надо.

Однажды мне пришлось практически одновременно работать с двумя конкурирующими организациями (чего я обычно стараюсь избегать). Обе обеспечивали строительный рынок Литвы неметаллической кровлей. Одна импортировала эту кровлю из Финляндии, другая производила на собственном заводе. Импортная кровля стоила существенно дороже, но продавалась лучше. Когда я спросил директора завода, в чем причина его отставания от конкурента, он ответил приблизительно так: «Наши кровельные материалы точно не хуже, поэтому дело, само собой разумеется, только в цене. Слишком маленькая разница… Но ничего, мы сейчас затеяли модернизацию, меняем технологию, чтобы перейти на другое сырье, и через полгода наш продукт будет стоить в два раза дешевле – вот тогда им (конкурентам) придет конец…». Когда я спросил клиентов – руководителей строительных компаний, почему они покупают импортную черепицу, да еще платят дороже, неужели она настолько лучше нашей? – они мне объяснили: «Нет, кровля, в общем, одинаковая. И стоит дороже, это правда. Но ведь платим не мы. Более того, за свою работу мы легально получаем процент от общей стоимости закупаемых материалов, это предусмотрено в калькуляции. Так что для нас чем дороже, тем лучше. Кроме того, поставщик импортной черепицы обеспечивает также всю сопутствующую комплектацию, кем бы она ни изготавливалась, и нам не надо беспокоиться о совместимости, креплении и так далее. Его консультанты бесплатно инструктируют наших работников, по первому зову выезжают на объект, если возникают проблемы. С импортной кровлей у нас никогда нет головной боли, потому мы ее и берем». Надо ли говорить, что за несколько месяцев модернизации производства (которое пришлось останавливать) местный производитель потерял большую часть рынка и, даже успешно освоив производство более дешевого материала, отвоевать свою долю назад уже не смог. Предприятие оказалось на грани банкротства и было приобретено за долги поставщиком сырья. Потому что миссия в отношении основных клиентов была изначально ошибочной: «обеспечение дешевой кровлей» вместо «избавления от головной боли, связанной со строительством крыш».