Менеджер и организация

Газарян Арташес Егишевич

На рынке внешних услуг по обучению сотрудников много самых разных предложений, как толковых, так и бестолковых. Желающих зарабатывать на том, чтобы учить других, как работать, более чем достаточно. Да я и сам к ним принадлежу. Оправдание миссии учебных учреждений в том и состоит, что соответствующее обучение сотрудников организаций необходимым им для работы знаниям и навыкам действительно может дать значительный эффект. Инвестиций с большей потенциальной отдачей, наверное, не существует. Однако инвестиций с такой нередко маленькой реальной отдачей – тоже еще поискать. А инвестиции в обучение, причиняющее прямой вред бизнесу, и вовсе кажутся нонсенсом – но и такое бывает…

Во-первых, далеко не всякое обучение нужно. Процесс должен начинаться не с рекламных буклетов тренинговых институций и подбора «желающих поехать поучиться», а с анализа реальных потребностей организации. Если есть дискомфорт, обусловленный разницей в имеющейся квалификации сотрудников (точнее, каждого персонально – «средняя температура по больнице» мало что покажет) и той, что требуется в настоящее время или потребуется в недалеком будущем

для эффективного выполнения ими своих обязанностей, – нужно анализировать причины: какой именно квалификации не хватает и почему. И планировать меры по устранению существующих или намечающихся несоответствий. Во многих случаях они обусловлены личностными качествами сотрудника, его характером, возрастом, общим уровнем образования, состоянием здоровья и ума, неадекватным уровнем предлагаемой зарплаты и тому подобными вещами, никак не связанными с обучением. Если проблема действительно заключается только в том, что сотрудникам не хватает определенных знаний и умений или недостает понимания тех или иных аспектов работы, ликвидировать разрыв, конечно, надо, но для этого необходимо выбрать рациональный способ. Много может дать самообразование, работа с наставником, стажировка на родственном предприятии, замена сотрудников на более квалифицированных, прохождение тех или иных курсов и тому подобные меры.

Обучать стоит только тому, что действительно будет использоваться в работе. Если обучение окажется эффективным, квалификация сотрудника и его рыночная цена вырастут, и эту новую цену теперь придется платить. Это может показаться не очень оправданным, но терять хорошего сотрудника тоже не захочется, так ведь? Более того, одного только увеличения зарплаты может быть недостаточно. Сотрудник, со своей стороны, получив более высокую квалификацию и желая ее использовать, может оказаться демотивированным тем, что родная организация не предоставляет такую возможность, и начать искать ее в другом месте. Большая ошибка – не учить сотрудников тому, что им требуется, но еще большая – учить тому, что для дела не нужно.

Во-вторых, не всякая учеба дает декларируемый результат. Когда речь идет о квалификации, например, водителя грузовика или ответственного за электробезопасность, которая четко определена и соответствие которой могут подтвердить компетентные органы, – риск меньше. А когда речь идет о таких вещах, как обслуживание клиентов, ведение переговоров, эффективные продажи или маркетинг и тому подобное, – как можно знать, исходя из буклета, чему на самом дела научатся, что реально поймут и что после этого смогут сотрудники, прошедшие обучение? А потому проверка на рабочем месте реального результата должна быть обязательной процедурой. Меньше всего имеет значение, понравились ли курсы обучаемым, – если только развлечение участников не было с самого начала основной целью мероприятия.

Обучение теперь зачастую имеет форму тренинга. Это слово стало модным, в чем всегда таится опасность, поэтому позволим себе его уточнить. В отличие от академического образования так называемый тренинг обычно предназначен не столько для передачи каких-то данных посредством лекций, сколько для практического освоения новых идей (не через запоминание, а через понимание, которое происходит однажды и навсегда), новых навыков (которые приобретаются только на практике), новых установок и отношений (которые формируются также в результате определенной интеллектуальной деятельности во время тренинга).

Успех организации зависит от сочетания многих факторов. Среди них есть три особенно важных: что сотрудники знают, что они могут и что они думают по поводу своих возможностей. В результате тренинга, если он действительно был тренингом, а не полуразвлекательным мероприятием, участники приобретают знания и умения, которые предположительно должны позволить им стать более эффективными в каждодневной деятельности, в тех конкретных условиях, которые есть.

^{Рис. 8. Цели проведения тренинга}

Особенно сложна подготовка менеджеров. Даже самым талантливым из них не все дается от Бога, кое-чему приходится трудно учиться. Как нельзя научиться плавать, слушая лекции или читая книги по плаванию, как нельзя научиться игре на фортепьяно только посещая теоретические курсы игры на фортепьяно, – так же нельзя и научиться менеджменту только из лекций и книг. Единственный настоящий учитель и беспрекословный авторитет в этой области – это жизнь, опыт успехов и неудач, наблюдение за успехами и неудачами других. Тренинг не может заменить собой жизненный опыт. Но он способен помочь этот опыт лучше осознать, понять то, что вроде бы было известно ранее, дополнить старое знание новым видением и главное – сделать это понимание собственного опыта операциональным – действующим в конкретном контексте реальности и приносящим ощутимые результаты. Иногда недостающий опыт проще приобрести во время тренинга – быстрее и безопаснее, чем пришлось бы это делать в жизни. Не всегда этот процесс приятен – кто же любит падать, когда учится ездить на велосипеде? – но всегда полезен. Именно польза, а не удовольствие, является здесь критерием успеха.

^{Рис. 9. Основные аспекты квалификации менеджера в роли руководителя организации}

Обычный

круг тем, которые с годами вошли в своеобразный обязательный минимум подготовки менеджеров в нашей школе в дополнение к общему образованию, начинается с основных понятий и представлений современного менеджмента, основанных на ключевых идеях теории систем и синергетики с особым акцентом на механизмах организации поведения и принятия решений. С чем бы и кем бы ни имел дело менеджер – с сотрудником, начальником, рынком, партнерами по бизнесу, клиентами или конкурентами, – он имеет дело с самоорганизующейся системой и должен понимать, почему она ведет себя так, а не иначе. Только тогда у него появится возможность эффективно влиять на это поведение. Следующий обязательный раздел – это диагностика проблем, поиск рациональных решений и постановка целей, управление проектами – хлеб менеджера, ибо там, где нет проблем и не требуется осуществлять особо сложные проекты, менеджеры, по крайней мере высокооплачиваемые, просто не нужны. Далее идут вопросы, связанные с процессами информационного обеспечения функционирования организации и информационного взаимодействия между различными субъектами. Трудно представить себе успешного менеджера, который бы не умел общаться с другими людьми так, чтобы его всегда понимали правильно, и которых бы он тоже понимал (не только то, что собеседник хотел сказать, но и почему он это хотел сказать и что на самом деле думает). Эти навыки используются в следующем разделе, посвященном предпосылкам получения положительного эффекта от сотрудничества с другими субъектами и способам достижения такого эффекта, включая подготовку к переговорам и проведение оных. Большой круг вопросов на понимание и соответствующих навыков связан с выстраиванием организации изнутри и созданием необходимых предпосылок для того, чтобы каждый получал удовольствие от работы, которую он делает хорошо вместе с остальными. Сюда относятся также основные инструменты, которыми пользуется менеджер в роли руководителя. Их нужно немало – для разных ситуаций в организации и разных подчиненных. Следующий круг тем для тренингов связан с организацией обслуживания клиентов, выстраиванием отношений с ними, обеспечением качества. Тот, кто этого не умеет, – гроша ломаного не стоит, ибо ничего другого, кроме качественного обслуживания своих клиентов, ни от кого и не требуется. Отсюда приходит понимание и рынка, и условий, при которых организация на рынке может преуспеть (кроме удачи, которая, конечно, никогда не лишняя). И только тогда наступает черед для освоения технологии стратегического менеджмента или управления будущим. Что и как надо изменить в организации сегодня – структуру, процедуры, технологию, квалификацию, культуру и все остальное, – чтобы завтра она была жива и здорова? Здесь обычно есть о чем подумать, но все идеи имеют смысл только в случае, если сам руководитель как личность и как менеджер представляет собой достаточно качественный элемент структуры и не тянет организацию вниз. Поэтому темы, связанные с развитием личностных качеств, концентрации внимания и памяти, способности выносить нагрузки, противостоять стрессу, эффективно использовать свое время, – далеко не последние по значимости.

Так называемый корпоративный тренинг может быть обычной «обучалкой», но может и выходить за рамки развития индивидуальных способностей участников и непосредственно адресовать также и развитие организации в целом, инициируя существенные изменения во время мероприятия. Такое вмешательство в дела организации посредством специально спроектированного коллективного обучения ее членов мы называем тренинг-интервенцией. Понимание и возможности сотрудников организации – это, конечно, основные ресурсы развития. Однако их привычный образ мыслей и действий может стать своеобразным барьером на пути к прогрессу. Организации живут так, как они живут, потому что их сотрудники считают это правильным, нормальным или единственно возможным. Сотрудники склонны думать именно так, как они работают, чтобы уменьшить когнитивный диссонанс, оставаясь в рамках того, что они знают, и того, как они обычно это делают. В этих рамках коллективное сознание членов организации «думает» определенные вещи, упорно не замечая других вещей, нередко проявляя толерантность к различиям в том, что не должно различаться (например, не должны различаться критерии оценки, используемые по отношению к членам коллектива, но они иногда различаются; есть любимчики – и это плохо, но с этим мирятся), и стремясь к унификации там, где эта унификация ни к чему. Болото «очевидных истин» и догм «здравого смысла» может оказаться роковым. Чтобы изменить сами организации, необходимо для начала изменить их представления по поводу того, как они живут. При этом то, что они «думают», зависит от того, что они «знают», а то, что они «знают», зависит от того, что они «видят», – но это, в свою очередь, тоже вопрос восприятия реальности, а не сама реальность. Мы часто наблюдаем в организациях «законсервированную жизнь», которая вроде бы давно уже никого не устраивает и могла бы и должна быть изменена, – но этого не происходит, потому что «всегда же так было, и ничего…».

Часто первый шаг в инициировании организационных изменений – это выход за пределы устоявшейся точки зрения. Обучение людей вещам, о которых они никогда раньше не слышали и, может быть, даже не имели шанса подумать, порой приводит к изменениям в восприятии и интерпретации реальности, пересмотру доминирующих эталонов мышления и соответствующим изменениям в поведении сотрудников. Как следствие – изменяется и сама организация.

Насколько тренинг-интервенция в действительности окажется рациональным способом решения проблем организации, трудно знать заранее. Содержание тренинг-интервенции не всегда возможно заблаговременно спроектировать и обосновать. Тренинг-интервенцию нельзя путать со стандартными «обучалками», содержание которых можно обсудить в деталях «до того».