Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать

Летуновский Вячеслав Владимирович

А вот еще один пример.

26 июня 2006 г. на VIII Всемирном конгрессе русской прессы в Астане генеральный директор агентства подписки «Урал-Пресс» [35] Константин Астафьев на встрече с вицепрезидентом ВАРП Даригой Назарбаевой случайно узнал о проблеме доставки российских изданий в Казахстан. На тот момент они поступали в республику с большим опозданием (до трех-пяти недель), нерегулярно и по высокой цене. Проблема заключалась в том, что российские издания везли поездом из Москвы в Алма-Ату с севера на юг через всю страну, поэтому процесс растаможивания занимал много времени и обходился недешево. После чего газеты и журналы вновь проходили то же расстояние, на этот

раз с юга на север. В то время как подписчикам Кургана и Омска «Урал-Пресс» поставлял печатные издания за два-три дня с момента выхода в Москве.

35

Компания «Урал-Пресс» входит в рейтинг «Топ-400», который ежегодно составляется журналами «Эксперт» и «Эксперт-Урал» по объему реализации продукции (товаров, услуг). Компания демонстрирует ежегодный рост более чем на 30 % на протяжении четырех лет.

По итогам этой встречи уже через месяц ЗАО «Урал-Пресс» открыло представительство в Петропавловске. С января 2007 г. ТОО «Урал-Пресс Казахстан», взяв на себя услуги логистики, работы с таможней, перевода средств и осуществления валютных операций, стало партнером «Казпочты» и всех альтернативных подписных агентств Казахстана. Удешевления и сокращения сроков поставки удалось добиться благодаря тому, что издания завозятся в Петропавловск, где процесс растаможивания проходит быстро и стоит относительно недорого. И уже из Петропавловска издания рассылаются по всему Казахстану. Помимо сокращения сроков до трех-пяти дней, удалось на 30–40 % снизить стоимость доставки (за счет ненужного экспедирования, упаковки, посредников и т. д.).

Уже через полгода 30 % российской прессы по подписке в Казахстане поставлялось через «Урал-Пресс Казахстан». Сегодня доля этого представительства выросла до 70 %.

Справка о компании «Урал-Пресс»

Группа компаний «Урал-Пресс» специализируется на подписке и доставке периодических изданий для юридических лиц, а также занимается поставкой учебной литературы в школы и доставкой посылок из интернет-магазинов. На сегодняшний день ГК «Урал-Пресс» имеет сеть филиалов и представительств в 106 городах, включая филиалы в Берлине, Петропавловске и Казахстане. Осуществляет курьерскую доставку в 248 городов. Общее количество сотрудников: 1853 человека.

Следующий базовый принцип Суворова для действия – это натиск, который у него отражает прежде всего волевое начало. Раз уж дело начато, полководец не жалеет сил для его успешного завершения. Он культивирует это качество у своих подчиненных и, как всегда, добивается успеха. В связи с этим вспоминается притча про японца и американца. Первый после банкротства делает себе харакири, а второй, если не прошел через три-четыре процедуры банкротства, считает себя недостаточно опытным в бизнесе. Мои коллеги, долгое время жившие в США, с удивлением отмечали, с каким упорством американцы снова и снова начинают бизнес после нескольких неудач.

Однако что касается Суворова, то у него неудач просто не было. Суворовский натиск был не просто праздником силы духа. Он был тщательно продуман, приведен в систему и оттренирован до автоматизма. Возьмем в качестве примера штыковую атаку. Как писал Суворов в своем труде «Наука побеждать», «нога ногу подкрепляет, рука руку усиляет», «в двух шеренгах сила, в трех – полторы силы, передняя рвет, вторая валит, третья довершает». Подобная многоэшелонированность была свойственна практически всем боевым построениям полководца. В сражении на Кинбурнской косе он трижды «обновляет бой, вводя новые резервы». Напомним, что у Кинбурна 1500 суворовским солдатам противостоял отборный турецкий десант общей численностью около 6000 человек, поддерживаемый с моря пушками

вражеских кораблей.

На теме резерва хотелось бы остановиться немного подробнее. Суворов первым в России, да и вообще в мире, вводит его использование в систему. «Все чинить с резервами», – говорил Суворов. Они у него присутствуют практически везде, составляя от 1/8 до 1/2 численности войск, и используются в нужный момент атаки на наиболее актуальном направлении. Кроме резервов, распределенных по подразделениям, Суворов всегда оставлял так называемый общий резерв – своего рода силы быстрого реагирования, которые у него всегда были значительными и составляли до половины личного состава. Позже методы использования резервов подобным образом применял Наполеон, который в том числе и благодаря этому вошел в военную историю.

Необходимо отметить еще и психологическую роль резервов. Как бы ни был мал общий контингент, у солдат всегда была надежда, что есть еще ресурс, который придет на помощь. Последним же резервом был сам Суворов, который всегда появлялся в критической точке боя. Ободрял павших духом, брал командование на себя и неизменно вел своих воинов к победе.

Что все это означает применительно к практике ведения бизнеса? Начнем с элементарного управления временем. При планировании мероприятий на будущее всегда рекомендуется оставлять в резерве не менее 1/4 рабочего времени. В противном случае у вас не будет возможности справиться с неожиданными срочными задачами, план выполнить не удастся, а вслед за этим придет чувство фрустрации, появится стресс. То же самое касается планирования сроков реализации разного рода проектов, особенно строительных, поскольку они практически всегда нарушаются. Для эффективной работы в компании должны быть некие мобильные силы быстрого реагирования – общий резерв, способный закрыть образовавшуюся брешь на трудном участке.

Следующий важнейший элемент в системе суворовского натиска – принцип сосредоточенного удара. Полководец всегда призывал держать подразделения на расстоянии не более одного дневного перехода, для того чтобы у них была возможность быстро соединиться. А поскольку, как мы помним, суворовские войска всегда двигались стремительно, ему практически всегда удавалось достичь необходимого для успешной атаки перевеса на решающем участке боя.

В связи с этим вспоминается тактика Чингисхана, который со 150000 воинов разбил по частям разбросанную по городам практически миллионную армию хорезмшаха Мухаммеда. Подобным образом действовал и Наполеон в Италии.

Можно ли из этих уроков извлечь нечто полезное для ведения бизнеса? Вне всякого сомнения. Очень часто бизнесмены разбрасываются, занимаясь одновременно разного рода проектами, а их сотрудники погрязают в узкой специализации. В результате при возникновении необходимости сосредоточить все усилия на первостепенной задаче и наиболее важном проекте должной реакции не следует, и шанс упускается. Следуя принципу сосредоточенного удара, предприниматель обязан готовить своих сотрудников к возможности быстрого сосредоточения усилий на приоритетном направлении. Сколько раз на вопрос «Почему в результате тендера вы выбрали именно нас?» я получал ответ: «Потому что вы ответили быстрее всех и предложили именно то, что нужно».

Тема суворовского натиска многогранна. В бизнесе она может охватывать многоэшелонированное воздействие на потребителя (например, при выводе нового бренда на рынок) и на заказчика, а также системную, продуманную настойчивость при ведении переговоров с клиентами и управленческих бесед с подчиненными. Главный же посыл суворовского натиска – никогда не сдаваться, делать для победы все возможное и невозможное. Александру Васильевичу Суворову удалось сотворить чудо: он смог трансформировать природную стойкость русских (еще прусский король Фридрих говорил, что «русского мало убить, его надо еще и повалить») в такие качества, как несокрушимый напор и натиск.