Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать

Летуновский Вячеслав Владимирович

Фрагмент фильма заканчивается прибытием кавалерии и суворовским «Кавалерии русской салют и слава!». Затем, воспользовавшись прибытием адъютанта генерала Д. И. Лобанова-Ростовского, Суворов еще раз наглядно излагает подчиненным основы своей военной системы. Давайте проведем небольшой анализ приведенного фрагмента из фильма. Самое удивительное в нем то, что за столь короткий промежуток времени Суворову удалось дать максимально полную обратную связь как в смысле ее комплексности, так и многоуровневости – т. е. не только всей армии и отдельным подразделениям, но и особо отличившимся солдатам, унтер-офицерам и офицерам.

На умении полководца давать обратную связь целым подразделениям тоже хотелось бы остановиться подробнее, поскольку этому у нас нигде не учат. Суворов воспринимает подразделение как единое целое, и этому целому он шлет свои послания: «твои фанагорийцы», «суздальцы», «ростовцы»,

«Прошка, давай ложку. Обедать иду с фанагорийцами, с 1-м батальоном». В связи с этим целесообразно вспомнить концепцию обучающейся организации, о которой мы упоминали ранее. Суворов видит и развивает подразделение как единый организм, который учится в действии: это могут быть реальный бой или маневры, затем следует обязательный «разбор полетов», и осуществляется обратная связь. Именно поэтому у Суворова она, как правило, публична. Кроме того, необходимо отметить, что в этом случае многократно усиливается эффект ее воздействия на отдельных персон, к которым она преимущественно обращена.

Следующий важнейший момент. Суворов осуществляет обратную связь немедленно («Чтоб недолго ждать, возьми мой»), как раз тогда, когда она наиболее эффективна. Кроме того, у него такая связь носит не только мотивирующий, но и непосредственно управленческий характер. Если система дает сбои, ее слабое звено – командир Азовского полка, Суворов немедленно его снимает, меняя на наиболее подходящего на тот момент кандидата – майора Тюрина.

Хотелось бы отметить, кроме всего прочего, серьезность и весомость суворовской обратной связи, а следовательно, ее действенность. Наградил так наградил. Наказал так наказал. Суворов все видит и на все мгновенно реагирует, причем мощно, целостно, «по полной программе». Все это приводит к тому, что войска и отдельные люди становятся гораздо более управляемыми. Везде, где появляется Суворов, устанавливается порядок, уходит двусмысленность, заканчиваются разброд, страхи и сомнения. Только порядок этот – не мертвый, механистический «орднунг», а живой, адекватный, максимально соответствующий вызовам текущей ситуации.

Другая отличительная черта обратной связи Суворова – ее позитивность, хотя в любой момент он готов действовать жестко и решительно. Так хвалить (награждать) солдат и офицеров, как это делал наш великий полководец, у нас не умел, пожалуй, ни один военачальник. Это умение роднит Суворова с Наполеоном. Как консультанту мне довольно часто приходится проводить опросы и брать интервью у сотрудников различных компаний. На вопрос «В достаточной ли мере ваши менеджеры выражают вам признательность за успехи, достигнутые в работе?» люди, работающие даже в самых успешных и благополучных компаниях, отвечают, что оценка их труда руководством редко когда поднимается выше трех баллов по пятибалльной шкале. Признания заслуг, которое выражают менеджеры своим подчиненным в процессе позитивной обратной связи, явно недостаточно. А Суворов, даже находясь при смерти, не переставал ходатайствовать о награждении офицеров, отличившихся во время Швейцарской кампании.

«Что поле без солнца, то дух без похвалы», – говорил Суворов. И добавлял, что ленивого надо хвалить реже, ругать чаще, и, наоборот, радивого хвалить много, а журить реже. Интересно, отметить, что, соблюдая основное требование обратной связи – справедливость, Суворов, тем не менее, вводит еще и правило сбалансированности. Даже радивых необходимо иногда ругать (давать жесткую негативную оценку) и, наоборот, ленивых – хвалить. В современных учебниках мотивации это называется «принципом бутерброда». Сбалансированная оценка является гораздо более действенным инструментом мотивирования, нежели просто негативная или просто позитивная.

Также важно отметить, что когда Суворов давал оценку целым подразделениям, он всегда старался, чтобы общий тон ее был позитивным. Моральный дух своего воинства он берег как зеницу ока.

Что же касается негативной обратной связи, то, как мы уже отмечали ранее, она всегда была у Суворова такой, что не демотивировала подчиненного, не вызывала у него ощущение безнадежности. Вот что по этому поводу говорил сам Александр Васильевич: «Умеренное военное наказание, смешанное с ясным и кратким истолкованием погрешности, более тронет честолюбивого солдата, нежели жестокость, приводящая в отчаяние» [38] . В то же время в одном из своих приказов он настаивал на том, чтобы ни одно нарушение не оставалось без наказания: «В случае оплошности взыскивать и без наказания не оставлять, понеже ничто

так людей к злу не приводит, как слабая команда».

38

Байов А. Национальные черты русского военного искусства в романовский период нашей истории. – СПб., 1913.

В своей «Науке побеждать» Суворов иллюстрировал это положение следующими рисунками:

«Палка бьет по всем без разбору – сила средогонная (центробежная)». Этот рисунок означает, что наказания по принципу «Бей своих, чтобы чужие боялись» усиливают центробежные тенденции – люди просто-напросто бегут от центра. Ни о какой лояльности в данном случае речи быть не может. И наоборот, справедливость в наказаниях усиливает центростремительные тенденции, сотрудники тянутся к начальнику. Создав перевес в преданности и лояльности, мы побуждаем к лояльности даже изначально нелояльно настроенных сотрудников. Вспоминается пример Чингисхана, мастерски завоевывавшего сердца бывших врагов справедливым отношением к их заслугам.

Современники Суворова отмечали, что, несмотря на склонность к публичности в обратной связи, он всегда заботился о том, чтобы не подорвать авторитет командира в глазах подчиненных. Когда Суворов приезжал в часть и замечал какие-либо недостатки, он часто делал вид, что дремлет, а потом, вызвав командира, говорил ему с глазу на глаз все, что о нем думает и что намерен потребовать. Если же находил состояние подразделения удовлетворительным, то говорил: «Вся ваша рота, весь ваш полк – чудо-богатыри. Спасибо, утешили старика».

Вернемся к рассмотренному нами фрагменту из фильма. В процессе обратной связи выделяется еще одна важная деталь. Мы слышим такие слова: «Дадим ли противнику опомниться? Помилуй Бог, не дадим», «Отдых малый, и вперед! Варшава на носу», «Ты орел, хват. Вот так орлом и оставайся». Александр Васильевич всегда помнит о перспективе и работает на нее. Иными словами, его обратная связь всегда обращена не только и не столько в прошлое, сколько в будущее.

Как-то на одной из конференций, посвященных краткосрочному бизнес-образованию, я провел мастер-класс по суворовской «Науке побеждать». В нем был фрагмент, затрагивающий умение давать обратную связь. «Ну и что? – сказал мне один из участников. – Что в этом нового?» Действительно, о необходимости давать обратную связь подчиненным всем нам давно известно. Но главное – не просто знать, а делать. Вспоминается опыт проведения серии тренингов по аттестационному собеседованию в известной страховой компании. На тренингах отрабатывалось умение подводить итоги за отчетный период и давать обратную связь. В общей сложности обучение прошли примерно 100 человек. Не могу не отметить, что из них до обучения грамотно дать обратную связь смогли только три человека. Смею экстраполировать эти результаты на всю выборку отечественных руководителей, чтобы сделать вывод: умению давать обратную связь нужно обязательно учить.

Четырехлетний опыт проведения тренингов по управленческой системе Суворова позволяет мне говорить о том, что искусству обратной связи можно научить. Не раз, беседуя с участниками после тренинга, я слышал их удивленные рассказы о том, как меняется поведение их подчиненных.

А. В. Суворов как раз и служит великолепным примером осуществления обратной связи, и в этом вопросе всем нам стоит на него равняться.

Таким образом, обратная связь у Суворова служила не только усилению мотивации подчиненных и корректировала работу армии как системы в целом – она сопрягалась у него с детальным «разбором полетов» [39] . У Суворова обратная связь всегда была активной. Прежде чем высказать свое мнение или дать указание, он всегда задавал уточняющие и проясняющие вопросы. Системный «разбор полетов» способствовал скорейшему научению отдельных людей и целых подразделений, в частности, развитию у них глазомера (см. главу 4). Таким образом, управленческий цикл, представленный нами в главе 1, замыкался, а его системное использование приводило к «чуду необъяснимому», которому, как мы видим, можно найти вполне конкретное объяснение.

39

В свое время компания De Beers после неудачного проекта по разработке месторождения на шельфе провела детальный «разбор полетов» с привлечением как старой команды, так и новой; следующий проект оказался удачным.