Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать
Шрифт:
Вернемся к его базовым принципам, которые мы уже анализировали: 1) обучение действием; 2) необходимость учить именно тому, что нужно в бою; 3) доводить исполнение элементов того или иного процесса до автоматизма; 4) делать поставленные задачи максимально понятными для подчиненных.
Если фразу «Необходимость учить именно тому, что нужно в бою» изменить на «Учить именно тому, что более всего необходимо сейчас для эффективной работы», то этот принцип можно смело ввести в практику менеджеров всех уровней. Ну а самое главное – сделать их ответственными за обучение и развитие своих сотрудников и строго спрашивать с них за результаты.
Конечно же, не у всех руководителей
Суворовские принципы: учить персонал самыми простыми методами, в обстановке, максимально приближенной к реальной ситуации, и доводить исполнение элементов до автоматизма – должны стать базовыми при проведении тренингов для всего персонала, завязанного на взаимодействие с клиентами. Тренировать нужно персонал всего фронт-офиса, включая сервисные структуры. Очень важно научить руководителей целенаправленно использовать весь спектр учебных методов при обучении действием, обязательно включив навыки развивающей обратной связи и методы «разбора полетов».
Кадровый дефицит и глобальный экономический кризис вновь остро поставили перед нами проблему наставничества, в то время как советский опыт, накопленный в этой сфере, во многом оказался утраченным. Да и взять, если честно, из него можно не так много – слишком уж все было заформализовано, уходила суть. А западный и японский опыт наставничества у нас мало изучен, а зачастую и чужд россиянам в силу культурных различий. Именно суворовский образец наставничества можно взять за основу при внедрении этой процедуры у себя на предприятии. В связи с этим необходимо отметить следующее.
1. В качестве наставников должны выступать действительно авторитетные и уважаемые люди.
2. Статус наставника должен укрепляться всеми доступными средствами материальной и нематериальной мотивации.
3. Наставники должны нести реальную ответственность как за профессиональную подготовку новичков, так и за их скорейшую адаптацию в корпоративную культуру компании.
4. Наставники должны владеть: а) методами обучения на рабочем месте; б) умением мотивировать персонал на обучение и работу.
5. В подразделении должны быть люди, курирующие работу наставников и оказывающие им необходимую методическую помощь.
О развитии кадрового резерва и топ-менеджеров
Что ценного мы можем взять из опыта Суворова? Все то же обучение действием: тренинги и конкретные проекты с целью профессионального развития руководителей. В ряде японских фирм и в компании Ford в свое время была заведена практика на три месяца направлять наиболее перспективных молодых менеджеров в распоряжение менеджеров высшего звена. Начинающие управленцы постоянно находились рядом с опытными и при необходимости выполняли их несложные поручения. Впоследствии многие из них действительно становились топ-менеджерами и позже говорили о том, что такой опыт оказался чрезвычайно полезным.
Если же речь идет о развитии топ-менеджеров, то вполне подходят рекомендации
Итак, обобщая вышесказанное, для того чтобы полноценно внедрить суворовскую систему профессионального развития в современную бизнес-организацию, нам необходимо следующее:
1. Сделать процесс обучения целенаправленным и осознанным.
2. Поставить в центр обучения именно обучение действием.
3. Обучать не только отдельных сотрудников, но и целые подразделения.
4. Сформировать в организации культуру постоянного обучения и развития.
5. Ввести ответственность руководителей всех уровней за профессиональную подготовку подчиненных.
6. Научить руководителей всех уровней методам обучения и развития подчиненных.
7. Требовать от руководителей всех уровней обучения подчиненных на личном примере.
8. Ввести в практику составления отчетности планы профессионального развития менеджеров.
9. Организовать пространство, где бы руководители могли обмениваться своими находками, идеями, опытом и разбирали конкретные ситуации.
10. Ввести в практику после всех значимых проектов обязательный «разбор полетов».
11. Внедрить на предприятии процедуру наставничества, укреплять и поддерживать статус наставника.
Глава 11. Культура победы (Как побеждать всегда)
Победа вас любит.
Победа горит на острие штыков ваших!
Вперед!
Александр Васильевич Суворов вошел в нашу военную историю и отечественную культуру как живой символ победы, причем не просто стойкости и несгибаемого духа, а именно победы. И эту разницу важно понимать. Есть такая притча. Спартанцу подарили двух бойцовых петухов со словами: «Они дерутся до смерти», на что он ответил: «Подарите мне лучше таких, которые дерутся до победы». Наша история знает великое множество примеров несгибаемой стойкости и мужества соотечественников. В связи с этим Фридрих Прусский как-то заметил: «Русского мало убить. Его надо еще и повалить». Суворов был выше стойкости и мужества. Он, образно говоря, – именно тот петух, который дерется до победы. Это кажется чудом. Как же можно драться только до победы? Но в случае Суворова именно так все и было. Не случайно сигнал к началу атаки наш великий полководец часто подавал сам, а именно – петушиным криком. Суворов пронес этот дух победы через всю свою жизнь и распространял его на всех, кто был рядом с ним.