Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
Шрифт:
• Компании, которые набрали по отдельным значимым КФУ существенно больше баллов, хотя по итоговой сумме сопоставимые с вами. Возможно, это нишевые игроки, строящие свою стратегию на достижении сильного преимущества в достаточно узких зонах или клиентских группах. В чем-то эти компании вас превосходят. Стоит ли вам усиливать эти же факторы? Сможете ли вы это сделать без ущерба для остальных факторов? Хватит ли у вас для этого ресурсов? Не будут ли противоречить эти КФУ вашей стратегии?
• Компании, набравшие в целом значительно больше баллов. Эти компании (в глазах покупателей) сильно превосходят вас по многим параметрам. Может, стоит нарастить компетенции в каких-то вопросах? Но не забудьте соразмерить желание догнать этих конкурентов с собственными ресурсами. Хватит ли у вас
• Компании, набравшие в целом значительно меньше баллов. Клиентам эти компании не нравятся. Может быть, это точки рыночного роста? Возможно ли выдавить этих «слабаков» с рынка, забрав себе их долю? Что именно для этого нужно сделать?
Анализ карты КФУ даст вам обильную пищу для размышлений. В действительности мы редко анализируем деятельность конкурентов системно и в разрезе потребительских предпочтений. Как правило, информация о ней поступает спорадически, хаотично, вызывая похожие ответные реакции и у нас. Таблица с КФУ поможет нам посмотреть на себя и конкурентов глазами потребителя и понять, где скрыты новые возможности для развития, выглядим ли мы привлекательно в глазах покупателя, в чем конкуренты превосходят нас стратегически и т. д. Важно не путать оценку потребителя с собственными суждениями.
Будьте осторожны. Если конкуренты в чем-то вас превосходят, это не означает автоматически, что вы должны следовать за ними. Ведь ваша задача — не стать такими же, как конкуренты, и даже не стать лучше их. Компания извлекает прибыль не из конкурентной борьбы, а из удовлетворения нужд потребителей. Конкурентная борьба — лишь неизбежное препятствие на пути к потребителю, но не самоцель для бизнеса. Как показывает опыт, порой наиболее эффективной стратегией оказывается не жесткое конкурентное противостояние, а, наоборот, уклонение от борьбы и поиск новых, пустых рыночных ниш.
В этом смысле очень важна точная оценка весов разных КФУ. В одной из предыдущих глав я рассказывал, как компания из индустрии фастфуда строила продуктовую, производственную и сбытовую стратегии исходя из предположения, что покупателям важна продукция без консервантов. Компания развивала и наращивала этот КФУ, инвестировала в него немалые средства и силы. При принятии стратегических решений этому КФУ присваивался очень высокий вес. Однако позже маркетологи выяснили, что потребители фастфуда не обращают на этот КФУ совершенно никакого внимания и в их глазах продукция этой компании была ничем не лучше, чем у конкурентов. Так что если все ваши конкуренты активно борются, например, за снижение цен или ассортимент, это еще не означает, что вам стоит включаться в эту гонку. Сделайте тонкое знание потребителей своим преимуществом и проверьте — не ошибаются ли ваши конкуренты в оценке значимости некоторых КФУ?
В книге Кима Вичана и Р. Моборна «Стратегия голубого океана» метод, похожий на КФУ (там он называется «стратегической канвой»), применяется для поисков возможностей, не замеченных другими участниками рынка. Если наложить карту КФУ на предпочтения потребителей, можно обнаружить разрывы, заполнение которых может принести колоссальную прибыль. Например, в той же книге приведен пример с вином. Производители и продавцы вина, работавшие на территории США, состязались в изысканности этикеток, стараясь произвести впечатление на покупателя утонченностью своей продукции. Однако рядовой американец слабо разбирается в вине и не понимает значения многочисленных значков на этикетке, свидетельствующих о качестве продукта. И когда австралийская компания [yellow tail] («желтый хвост») предложила покупателям вино по невысокой цене, с веселым кенгуру на этикетке, без сложных экологических значков и медалек, и подкрепила все это яркими рекламными роликами, американцы стали с удовольствием его покупать. Их, как и большинство из нас, смущала собственная неспособность разобраться в винах высокой ценовой категории, в магазинах они чувствовали себя неловко, стоя перед полками с изысканными, но непонятными винами. Вино [yellow tail], приемлемого качества и по невысокой цене, облегчило им процесс выбора, сняв их внутреннюю напряженность. И жители США, страны, в которой вино — далеко
Другим известным примером подобного прорыва может послужить Wal-Mart — крупнейшая в мире сеть супермаркетов из США. Эта созданная в прямом смысле с нуля компания стала великой потому, что часто шла против рынка, предлагая потребителям совершенно не то, что традиционные конкуренты. В 60-х Сэм Уолтон, создатель Wal-Mart, открывал свои магазины в крошечных городках и никогда не делал в помещениях дорогостоящий ремонт. Зато вместо этого он предлагал потребителям низкие цены — каждый день, а не только во время распродаж и акций. Бизнес-модель Wal-Mart до сих пор остается примером для дискаунтеров по всему миру, в том числе и в России — успешные дискаунтеры вроде «Магнита» или «Дикси» внимательно изучали их опыт.
В маркетинге создание неповторимой ценности для потребителя называется УТП — уникальное торговое предложение. УТП — это то, чем ваша компания отличается (в глазах потребителей) от ваших конкурентов. Созданию УТП посвящена следующая глава.
Конечно, редко кому удается обойти конкурентов на повороте, обнаружив, что все они ошибаются в оценке потребительских предпочтений. Обычно такие везунчики переживают быстрый взлет, и о них пишут в книгах. Но благодаря сопоставлению карты КФУ с потребительскими предпочтениями вы можете открыть новые рыночные ниши. Например, если вы обнаружите, что все ваши конкуренты борются за снижение себестоимости и цены, тогда как среди потребителей есть достаточно большая группа, ценящая качество, вы можете создать для этой группы специальное предложение и выгодно выделиться среди конкурентов. Но, повторюсь, сделать это можно лишь тогда, когда потребительские предпочтения известны вам очень хорошо и очень точно, что может обеспечить лишь профессиональный маркетолог. Например, если вы интуитивно выделите среди всех потребителей какую-то особую группу и сделаете ставку на нее, но она окажется слишком малочисленной, для вас могут настать трудные времена.
В некоторых отраслях конкуренция почти отсутствует или носит иной характер, нежели обычно. Например, киоски по изготовлению ключей и ремонту обуви, как правило, обслуживают живущих поблизости людей и редко сталкиваются с подлинной конкуренцией. Магазины у дома испытывают давление со стороны сетевых магазинов и гипермаркетов, где население закупает товары на неделю вперед, но они незаменимы для быстрых и спонтанных покупок. Порой предприятиям приходится конкурировать не столько продукцией, сколько административным ресурсом — например, при работе с госзакупками или в уличной торговле, где разрешения на установку торговых точек выдают власти. Но уж если компании удалось установить точку на бойком месте, выручка ей гарантирована. Однако даже если прямо сейчас у вас нет (или слишком мало) конкурентов в обычном понимании этого слова, это не повод расслабляться — ситуация может измениться уже завтра.
Итак, чтобы определиться с ключевыми конкурентами или решиться на создание уникального предложения вам нужно построить карту КФУ и ответить себе на следующие вопросы:
• На кого из конкурентов, судя из карты КФУ, вам нужно обращать особое внимание?
• Кто из конкурентов более всего (в глазах потребителя) похож на вас, и какие угрозы и возможности это в себе таит?
• Какие конкуренты особенно превосходят вашу компанию в отдельных КФУ? Какие выводы из этого можно сделать? Кроется ли в этом опасность для вашего бизнеса?
• Стоит ли вам компенсировать отставание по данным КФУ? Не обернется ли усиление этих КФУ ослаблением существующих? Не начнет ли это размывать имидж компании в глазах конкурентов? Например, снижение цен для товаров высокого качества с соответствующей репутацией скорее губительно, чем полезно.
• Какие компании значительно превосходят вас по сумме баллов за КФУ? Стоит ли вам пытаться догнать их, и какие у вас для этого есть ресурсы?
• Видите ли вы из карты отдельные КФУ, набравшие много баллов, но слабо выраженные у всех ваших конкурентов? Например, потребителю нужна оперативная доставка, но ее никто не осуществляет? Можете ли вы, сделав упор на этот КФУ, выделиться среди конкурентов и добиться успеха?