Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты

Лукаш Юрий Александрович

Ряду работников задание надо формулировать с должной долей личного влияния руководителя – в такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, при ограничениях по времени выполнения задания.

Однако в отношении других работников руководителю надо применять свое административное влияние и тщательный контроль – такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

В категорической приказной форме с упоминатием о возможном применении мер воздействия следует выдавать производственные задания нарушителям

производственной дисциплины поскольку именно такая форма для них наиболее эффективна и предусматривает регулярный жесткий контроль.

В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося работника. Руководитель должен следить за тем, чтобы подчиненный получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи или конструктивную критику за ошибки и промахи.

Чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

– фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека;

– формулирование критической оценки;

– признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку;

– выстраивание позитивной перспективы на будущее.

Профилактика и регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться. Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет подчиненными с невысоким уровнем квалификации и нарушающим дисциплину труда. Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяют три основных типа подчинения работника руководителю, как то:

– подчинение при внутреннем протесте – в этом случае работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение. К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают в таком случае обиду и стремление к протесту;

– подчинение без самостоятельности – с целью развития у такого работника личной инициативы надо формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если руководитель знает, что подчиненному необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный;

– осознание объективной необходимости подчинения – работник с такой позицией является наиболее ценным и надежным уже потому, что чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у подобных людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие

подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

Стили конфликтного поведения

Конкретный человек тяготеет к конкретному стилю конфликтного поведения в зависимости от собственных психологических особенностей. Специалисты выделяют стилей поведения:

– стиль конкуренции. Такой стиль выбирают те, кто:

– обладает большим авторитетом, чем остальные участники конфликтного противостояния;

– не имеет времени на долгое раздумье, ведь ситуация может выйти из-под контроля;

– готов идти до последнего, потому что ему просто нечего терять;

– нуждается в быстром принятии решения;

– любит нестандартные и дерзкие решения;

– стиль уклонения. Его придерживаются те, кто:

– заведомо не печалится возможным негативным исходом конфликта;

– занимает выжидательную позицию;

– не может потратить на конфликт много сил;

– не может навязать свои правила другим;

– стиль приспособления. Сторонниками такого стиля являются те, кто:

– спокойно относится к итогам внутриофисных войн;

– мирное сосуществование считают самым важным;

– не знает, какое решение принять;

– не имеет достаточных шансов на победу;

– стиль компромисса. Такой стиль подойдет при условии, если:

– силы равны;

– устраивает временное решение;

– представляется возможным воспользоваться временной выгодой;

– иные подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

– удовлетворение желания имеет не слишком большое значение;

– представляется целесообразным изменить свою цель;

– компромисс позволит сохранить отношения;

– нет желания что-либо потерять или утратить;

– стиль сотрудничества. Такого стиля придерживаются, если:

– слишком зависят от другой стороны;

– необходима перегруппировка сил;

– равны авторитет, сила и ресурсы.

Стратегия руководителя при разрешении конфликта

Стратегия руководителя при разрешении конфликта может включать несколько составляющих, как то:

– поощрение общения между спорящими сторонами и тем самым нивелирование природы конфликта. Дело в том, что конфликт нивелируется тогда, когда теряет свою иррациональную природу и её место занимают насущные задачи по обеспечению нормального делового общения;

– постановка акцентов на преходящей природе соперничества. Судьба, как известно, переменчива и ещё никому не удавалось заполучить Фортуну в свои сети надолго, а потому еще неизвестно, кто кого завтра с полным на то основанием будет упрекать в отсутствии ума-разума;

– ограничение сферы проявления конфликта во времени и пространстве. Очень важно своевременно переключить внимания сотрудников с конфликта на работу. Здесь эффективным является напоминание спорщикам о необходимости выполнения к сроку конкретных заданий и работы – это быстро охлаждает пыл особенно на фоне перспективы задержаться на работе до полного выполнения задания;