Невидимая горилла
Шрифт:
• Во время «интервью» Тейлор делится удивительно подробными воспоминаниями о том, как он нанял финансового директора, делая акцент на своей хитроумной затее с неожиданным испытанием для кандидатов. Он полагает, что помнит «все словно вчерашний день», но, как мы знаем из главы 2, даже самые яркие события могут искажаться в памяти, даже если мы уверены в точности своих воспоминаний.
• Уверенность была важным признаком для Тейлора, когда он выбирал себе финансового директора. Лишь благодаря самоуверенности Джейн Флинт выделялась на фоне других, более опытных и образованных кандидатов. Но, как мы обсуждали в главе 3, такого рода уверенность мало чем отличается от той, что проявляла Дженнифер Томпсон за свидетельской трибуной, когда на основании ее показаний Рональд Коттон был приговорен к пожизненному заключению за преступление, которого не совершал.
• За счет каких качеств Тейлор стал успешным менеджером? По словам самого Тейлора, благодаря своим широким и глубоким познаниям о деятельности компании «Химера»; другие же с восторгом отмечают его
• Чем объясняются последние успехи «Химеры»? Специалисты полагают, что за ними стоит Тейлор — ведь до его назначения главным исполнительным директором компания была аутсайдером, а когда он стал ее лидером, все изменилось. Из главы 5 мы научились распознавать иллюзию причинно-следственной связи, которая может вытекать из хронологической последовательности событий. Тот факт, что дела у «Химеры» улучшились с приходом Тейлора, еще не доказывает, что именно он является причиной улучшений. Причиной могли быть и другие перемены, произошедшие в компании примерно в это же время, или изменения, не связанные с самой компанией, например общий подъем в отрасли.
• В истории также рассказывается о том, что Тейлор ставит своим сотрудникам классическую музыку и сублиминальные послания, а также пытается раскрыть неосвоенный потенциал своего мозга. Очевидно, он находится во власти иллюзии потенциала, рассмотренной в Главе 6.
Мы уже упоминали, что повседневные иллюзии обладают одной общей чертой: под их влиянием мы чрезмерно высоко оцениваем свои умственные способности и возможности. Но есть еще одна общая особенность, которая объединяет все иллюзии. В каждом случае мы путаем легкость, с которой выполняем те или иные виды интеллектуальной деятельности, и эффективность своих действий. Если говорить психологическим языком, то высокую скорость при обработке информации мы склонны воспринимать как признак того, что информация обрабатывается в значительном объеме, на глубоком уровне, с высокой точностью и мастерством. Однако отсутствие усилий при анализе информации еще не означает отсутствие иллюзии. Например, извлечение воспоминаний о тех или иных событиях почти всегда дается нам без особого труда. Мы ощущаем, насколько легко дается нам эта задача, но не замечаем всех искажений, которым подверглись наши воспоминания уже после того, как они отложились в памяти. Такие искажения происходят в тех скрытых областях психики, куда не проникает наше сознание. А затем внешнюю легкость, с которой мы оживляем в памяти прошлые события, мы принимаем за признак точности, полноты и неизменности воспоминаний. Легкость играет похожую роль в наших представлениях о восприятии, внимании, уверенности, знаниях и многих других психических процессах, и, как мы не раз видели, во всех этих случаях формируются стойкие иллюзии [311] .
311
Дополнительную информацию о связи между легкостью выполнения задач и ошибочными представлениями о собственном мышлении можно найти в: D. М. Oppenheimer, «The Secret Life of Fluency,» Trends in Cognitive Sciences 12 (2008): 237–241; N. Schwartz, «Metacognitive Experiences in Consumer Judgment and Decision Making», Journal of Consumer Psychology 14 (2004): 332–348; и D. Kahneman and S. Frederick, «Representativeness Revisited: Attribute Substitution in Intuitive Judgment», in Heuristics and Biases, ed. T Gilovich, D. Griffin, and D. Kahneman, 49–81 (Cambridge: Cambridge University Press, 2002).
Мы не утверждаем, что повседневные иллюзии изначально порочны, что это не более чем вирусы в «программе» нашего мозгового компьютера, от которых можно защититься с помощью более надежного программирования. Хотя иллюзии — это результат ограниченности нашей психики, такие ограничения оказывают положительное компенсирующее влияние. Как мы указывали в главе 1, перцептивная слепота, из-за которой мы не замечаем гориллы, неизбежно вытекает из полезной способности фокусировать внимание на главной задаче — в данном случае на подсчете баскетбольных передач. Как и во многих других ситуациях, способность к концентрации приносит пользу, позволяя нам эффективно выполнять задачи, с которыми нам было бы сложно справиться, не будь у нас такой способности.
В последние годы психологи предположили, что большинство мыслительных процессов можно разделить на два типа: быстрые и автоматические, с одной стороны, и медленные и рефлексивные — с другой. Оба процесса вносят свою лепту в формирование повседневных иллюзий. Быстрые, автоматические процессы, которыми сопровождается восприятие, память и осмысление причинно-следственных связей, обладают серьезными ограничениями. Причем эти ограничения приводят к более существенным последствиям в тех случаях, когда наши способности более высокого уровня, в большей степени связанные с рефлексией и абстрактным мышлением, не замечают искажений и не вносят необходимых поправок. Иными словами, люди, говорящие по телефону за рулем автомобиля, чаще попадают в аварии не только из-за ограниченности внимания, но также из-за неспособности замечать это ограничение в момент, когда оно возникает [312] .
312
Быстрые автоматические процессы часто обозначают термином «Система 1», а медленные, рефлексивные процессы, соответственно, называют «Системой 2»; такое удобное
От этих повседневных иллюзий страдает не только Ларри Тейлор и введенный в заблуждение «автор» рассказа. Все мы подвержены им. Доверчиво «проглатывая» истории вроде сюжета с Тейлором или повторяя действия таких людей, как Тейлор, мы также становимся жертвами этих иллюзий. Повседневные иллюзии тесно переплетены с нашим привычным образом мыслей, и мы даже не сознаем, что они основаны на «здравом смысле», под влиянием которого мы так благосклонно относимся к подобным историям.
Такой здравый смысл чаще именуется другим словом: интуицией. Все, с чем мы соглашаемся и во что мы верим на интуитивном уровне, вытекает из наших коллективных предположений и знаний, при этом интуиция автоматически влияет на наши решения, не требуя от нас ни малейшей рефлексии. Именно интуиция заставляет нас переоценивать способность к концентрации внимания, а также точность и достоверность воспоминаний; именно под ее влиянием мы принимаем уверенность за признак компетентности и преувеличиваем уровень собственных знаний; из-за нее мы находим причинно-следственные связи в случайном стечении обстоятельств и простых корреляциях, а также считаем, что наш мозг скрывает в себе огромные резервы, которые можно легко освоить. Но во всех этих случаях наши интуитивные представления ошибочны, и если мы будем слепо следовать им, то можем лишиться благополучия, здоровья и даже жизни.
Этот тезис явно не относится к популярным идеям последнего времени. Среди широкой общественности и некоторых психологов стало модным утверждать, что интуитивные методы мышления и принятия решений более эффективны, чем аналитические подходы. Действительно, интуитивное мышление — более быстрый и легкий процесс. А идея о том, что такое мышление дает более точные результаты, выглядит весьма заманчивой, поскольку она бросает вызов давнему преклонению общества перед рациональностью и логикой как наиболее чистыми и объективными формами мысли. В конце истории мы видим, что Ларри Тейлор разделяет это неоднозначное представление. Следуя правилу «кто долго размышляет, тот многое теряет», усвоенному им в бытность профессиональным игроком в покер, а также советам из книги Малкольма Гладуэлла «Озарение», Тейлор игнорирует все расчеты сотрудников и доверяется своему инстинктивному чутью, которое говорит, что клиенты выиграют от нового продукта. Теперь все будущее компании зависит от его интуиции, но при этом он выглядит безмятежным и по дороге домой снова говорит по телефону.
Решение Тейлора представляется безответственной авантюрной игрой, где на карту ставятся деньги инвесторов и карьеры сотрудников. К сожалению, совсем не сложно представить себе реального исполнительного директора, который распоряжается миллиардами долларов с помощью одного инстинктивного чутья. В деловых журналах регулярно восхваляется такой «решительный» стиль управления. Например, в своей статье о Перси Барневике, прославленном исполнительном директоре шведско-швейцарской компании ABB, журнал Long Range Planning не скупится на похвалы: «При встрече с ним… сразу замечаешь его импульсивный и оригинальный подход к управлению, где главную роль играет способность принимать быстрые и уверенные решения» [313] .
313
C. Kennedy, «ABB: Model Merger for the New Europe», Long Range Planning 23, no. 5 (1992): 10–17 (цит. no: Rosenzweig, The Halo Effect). Мы лишь отмечаем, как стиль управления Барневика превозносится в прессе, а не как он относится к нему сам.
Приведем лишь один конкретный пример риска, на который часто идут бизнесмены под влиянием инстинктивного чутья. Принимая решение о выпуске спутникового телефона «Иридиум», топ-менеджеры компании Motorola руководствовались в основном интуитивным «образом» клиента, который с помощью одного портативного телефона сможет звонить из любой точки земного шара. При этом подробные расчеты самой компании явственно показывали, что такой проект экономически невыгоден. Стоимость телефона должна была составить 3 тысячи долларов, а затраты на его обслуживание — 3 доллара в минуту. В помещениях и в городах с небоскребами связь была бы невозможна. Такой продукт мог бы идеально подойти кочевникам пустыни, у которых есть в кармане лишняя пара тысяч долларов, но для всех остальных людей он совершенно непрактичен. По оценке одного независимого эксперта, даже если бы «Иридиум» завоевал весь мировой рынок международных деловых звонков из развивающихся стран, то даже тогда он не окупил бы стоимости оборудования, необходимого для его изготовления, не говоря уж об операционных расходах. В течение года после выпуска «Иридиума» стало ясно, что проект провалился, и общие убытки составили почти 5 млрд долларов [314] .
314
Информация о проекте «Иридиум» взята из главы 6, Р. В. Carroll and С. Mui, Billion Dollar Lessons: What You Can Learn from the Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years (New York: Portfolio, 2008).