Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Бергланд Сьюзан

При этом каждый раз, когда мы решали проблему с системным огра­ничением, происходили новые нежелательные последствия. В те вре­мена Херби — или барабан, как мы его называем теперь — «прятался» не в автоклаве. Тогда у нас было четыре других автоклава в дополнение к «Годзилле». И мы ускоряли процесс работы за счет того, что один авто­клав выгружался, а другой заполнялся. Оставшиеся находились в самой середине процесса работы. В то время Херби «прятался» на участке обли­цовки. Мы повысили там мощности — производство подскочило, а огра­ничение переместилось на участок ламинирования. Что мы сделали? То же самое. Мы купили новое современное оборудование для участка ламинирования, подняли его производительность, а ограничение пере­местилось на участок сборки —

и так далее.

Каждый раз, когда нам удавалось выловить Херби, мы создавали себе новые проблемы. Постоянно возникали расхождения в графиках, и пару раз мы с Доном здорово поскандалили. В работе непрерывно возникал определенный период полного хаоса, пока все не налаживалось. Мы по­лучали массу нежелательных последствий. Когда ограничение переме­стилось на участок сборки, это превратилось в настоящий кошмар, пото­му что менять и налаживать оборудование в этом цехе крайне тяжело.

Наконец мы с Доном пораскинули мозгами и решили: «Мы собираемся поймать Херби, удерживать его в одном и том же месте и выстроить все остальные операции с учетом имеющегося ограничения». Так мы и по­ступили. Мы специально выбрали автоклав, так как длительность про­цессов в нем делает его естественным ограничением — и это позволяет значительно упростить расчеты. Как только материалы оказываются внутри, они находятся там в течение определенного и заранее извест­ного срока, а потому здесь мало что может пойти не так. Поверьте, ни­когда не надо выбирать в качестве системного ограничения участок, где многое может пойти не так.

Выбрав в качестве ограничения зону автоклава, мы начали доброволь­но отказываться от других автоклавов для того, чтобы ограничить мощ­ность. Всем вокруг казалось, что мы спятили, но наш план сработал. Со временем мы полностью избавились от трех автоклавов — потому что нам удалось оптимизировать работу «Годзиллы» так, что она делала все необходимое. Какое-то время мы сохраняли еще один автоклав в каче­стве резерва на тот случай, если «Годзилла» по какой-то причине выйдет из строя. Но затем Торнадо заставил меня избавиться от него, сказав: «Вы используете только один автоклав! Вам не нужны два! Продайте один из них». Так мы и поступили.

— Забавно, — сказала Эми, — я помню, как Дон однажды сказал мне: «Мы прищучили Херби». Тогда я не поняла, что именно он имел в виду.

— И мораль этой истории состоит в том, — догадался Уэйн, — чтобы держать барабан только в одном месте.

— Точно, — кивнул Мерфи. — Если это возможно, убедитесь в том, что барабан никуда не движется.

Курт прокашлялся и произнес сдавленным голосом:

— Теперь я понимаю вашу позицию. Но может быть, нам все же име­ет смысл купить этот подержанный автоклав и просто хранить его на случай, если он нам все же понадобится — например, когда потребуется увеличить выпуск?

— Курт, Эми, поймите — я согласен с вашей позицией. Мы, конечно же, должны быть готовы обеспечить мощности при росте продаж! — вос­кликнул Мерфи. — Поэтому я предлагаю следующее: давайте установим «Бэби-Зиллу». Но при этом четко продумаем, как и когда включать ее в ра­боту Если барабан начнет опустошать буфер, то в какой-то момент раз­мер буфера окажется недостаточным для бесперебойной работы — и мы вернемся к прежней проблеме. Барабан должен оставаться барабаном,

канат — то есть выпуск материалов—должен быть синхронизирован со скоростью работы барабана, а буфер должен всегда обеспечивать пол­ную загрузку барабана.

— Все понятно, Мерф. Итак, все согласны? — спросила Эми, — Тогда давайте сделаем это!

— Хорошо, так и поступим. — Уэйн с улыбкой повернулся к Кур­ту. — А ты, судя по всему, мыслями уже в пути, чтобы осмотреть «Бэби- Зиллу»?

Адмирал Джонс обладал способностью не просто оказывать влияние на людей, а пугать окружающих, моментально набирая силу, подобно де­сятиметровым волнам во время сильного шторма. Но в тот октябрьский день, когда адмирал прибыл в Хайборо для торжественной церемонии продления многолетнего контракта с Hi-T Composites, он

был спокоен и просто-таки искрился, подобно волнам Карибского моря под ласковыми лучами солнца. Для Эми Киолара это было редкой возможностью пооб­щаться с ним. Но она все равно очень волновалась. После торжественной встречи она устроила для почетных гостей экскурсию по заводу в Оукто­не, а затем сопроводила их на обед, где к группе присоединился Найджел Фурст. После этого было запланировано проведение небольшой пресс- конференции на площади перед мэрией Хайборо.

На следующее утро в бизнес-разделе газеты «Хайборо Таймс» была опубликована фотография адмирала Джонса, пожимающего руку Най­джелу Фурсту. Слева и справа от них стояли один из конгрессменов и мэр Хайборо. За завтраком Эми показала эту фотографию Бену и Мишель.

— Мам, а где ты? — спросил Бен. — Разве тебя там не было?

— Была, — ответила Эми, указывая на фотографию. — Видишь, вот моя макушка, которую загородило плечо мистера Фурста.

— Это нечестно, — запротестовала Мишель. — Ты же сделала всю ра­боту за него.

— Нет, дорогая, над заключением этого контракта работало множе­ство людей. И я счастлива, что мы смогли получить его.

— Он принесет вам кучу денег? — спросил Бен.

—Да, хотя в общем денежном выражении он меньше, чем предыдущий.

— А это значит, что ваша компания меньше заработает?

— Если все пойдет по плану, мы заработаем немного больше того, что бухгалтеры называют чистой прибылью. Однако при этом правитель­ство будет расходовать меньший бюджет. Это хорошая сделка для всех сторон, — пояснила Эми.

— Подожди, как это возможно? — возмутилась Мишель. — Как можно получать больше денег, вкладывая меньше?

— Разве ты не заметила? — ответила ее мать.—Я же день ото дня учусь быть более толковой и сообразительной.

к -к к

3 января 2008 года цена закрытия по обычным акциям Winner соста­вила 82,02 доллара — это было самым высоким значением для только что наступившего года. После этого цена начала снижаться, и это не остави­ло спокойным ни одного смелого инвестора, упрямо придерживающего акции Winner. К началу апреля котировки составляли всего пятьдесят семь долларов за акцию. К концу апреля цена упала до тридцати девя­ти долларов — то есть почти на пятьдесят процентов за четыре месяца. И судя по всему, на этом плохие новости не заканчивались.

Всю весну и лето рынок сотрясали все новые и новые сведения о про­блемах финансовой группы Winner, связанных с ее ипотечными ценными бумагами и другими деривативами [45] , после чего акции продолжили свое падение. Финансовая неразбериха была, конечно, основной, но не един­ственной причиной неудач Winner. Все эти годы корпорация активно зани­мала немалые средства для финансовых инвестиций и маскировки своих ошибок. В итоге Winner сломалась под бременем огромного долга. Попыт­ки выплаты процентов по долгам напоминали действия плохого пловца в волнах прибоя... Денежный поток иссяк, а финансовые резервы оказа­лись полностью исчерпаны. По сути, именно такая корпоративная поли­тика и привела к возникновению феномена Рэндала «Торнадо» Турандо- са, мастера краткосрочных скачков. В корпорации были и другие, правда, менее одаренные чемпионы по достижению краткосрочных результатов. Оказавшись в условиях прекращения роста экономики, они совершенно не представляли, что делать дальше. Бизнес-стратегия на 2008 год прак­тически для всех компаний в составе Winner состояла из планов массовых увольнений, еще более жесткого сокращения издержек и ожиданий. Ожи­даний лучших времен, которые должны были вот-вот настать.

45

Производные финансовые инструменты, из которых наиболее известны фьючерсы и опционы. Прим. ред.