Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Бергланд Сьюзан

Затем настал черед работы с потенциально новыми клиентами. Со­трудники Гарта, само собой, продолжали делать презентации и выстраи­вать связи с более крупными потребителями композитов—«крупняком», как называл их Гарт. Но помимо них на рынке существовало множество потенциальных клиентов, обойденных вниманием продавцов. Чаще все­го это были мелкие компании и дистрибьюторы, многие из которых ра­ботали на весьма далеких от Хайборо рынках.

Соответственно, теперь вопрос заключался в том, как именно добрать­ся до них, заинтересовать их, а затем обслужить наиболее эффективным образом. Ответ заключался в том, чтобы создать возможность для прямо­го заказа через Интернет.

Вводная. Мы интернет-ресурс,

который позволит удаленным кли­ентам делать прямые заказы и самостоятельно контролировать уро­вень своих запасов.

Вследствие этого...

Мы с минимальными издержками для себя привлекаем клиентов, имеющих небольшие объемы заказов.

Не стоило игнорировать и традиционный источник конкурентно­го преимущества — инновации, то есть поиск новых комбинаций из композитных материалов, которые Hi-T могла бы запатентовать. Новые продукты могли легко завоевать рынок, а конкурентам было бы край­не сложно быстро и достойно ответить на подобные шаги. Сара Швик максимально тактично, но настойчиво отстаивала эту вводную, так как прежде данному направлению в компании не уделялось должного внимания. Дон был консервативен по отношению к инновациям и пред­почитал развивать компанию медленно, за счет существующих и из­вестных рынку предложений. Торнадо, обращавший внимание лишь на краткосрочные скачки, уничтожил почти все, что удалось сделать Дону. А у Эми до сих пор было так много проблем, требовавших самого при­стального внимания, что она даже и не задумывалась об инвестициях

в развитие прорывных технологий завтрашнего дня, в чем бы они ни заключались.

Однако Сара предполагала, что в архивах F&D можно найти несколько интересных проектов. Значительное число многообещающих исследо­ваний и разработок, проведенных несколько лет назад, были отложены в долгий ящик — либо потому, что Виктор, несмотря на свои разговоры о приверженности развитию науки, интересовался лишь счетами для клиентов, либо потому, что для финансирования дальнейших исследова­ний не нашлось нужных средств и спонсоров.

— Главное — найти в наших архивах хотя бы один достойный проект, хоть одну стоящую разработку, способную открыть для нас совершенно новый рынок, — рассуждала Сара.

— И тогда мы будем купаться в золоте, — подхватила ее мысль Эми.

— Причем это обойдется нам куда дешевле, чем разработка иннова­ции с нуля, —добавила Сара.

— Давайте так и сделаем, — решительно сказала Эми.

Вводная. Мы находим «спрятанные активы» из числа проводив­шихся ранее проприетарных [44] исследований, на базе которых созда­ем новые и впечатляющие предложения для рынков в сжатые сроки и с меньшими инвестициями.

44

Являющихся собственностью компании, основанных на частной собственности и на идее коммерческого использования авторских или иных прав. Прим. ред.

Завершив эту задачу...

Мы понимаем, что делать дальше: финансировать дополнительные и более глубокие исследования или заняться разработкой новых многообещающих продуктов для будущих продаж.

Но одна из наиболее эффективных инициатив — с точки зрения бы­стро возникающего, положительного и сохраняющегося в долгосроч­ной перспективе влияния на величину чистой прибыли — была связана с антистимулами для определенных типов продукции. Речь шла о том, чтобы побуждать клиентов не покупать продукты, способствующие снижению

выпуска Hi-T. Вместо этого компания предлагала клиентам альтернативные продукты с большой ценностью, которые способствова­ли росту выпуска Hi-T и — вследствие этого — ускорению превращения производственных заказов в реальные деньги.

В частности, это было связано с заказами, занимавшими от двадца­ти одного до двадцати трех часов термообработки в «Годзилле». Если их было немного, они планировались к запуску в графике на выходные дни — тогда «Годзилла» загружалась единственной партией на целые сутки, что оказывало минимальное воздействие на общую производ­ственную систему. Однако если в течение недели или месяца таких за­казов оказывалось больше, то, по словам Мерфи, работа превращалась в ад — производительность «Годзиллы» снижалась, а с ней — и общий уровень выпуска компании.

Мерфи не уставал ворчать по этому поводу:

— Самое ужасное заключается в том, что наш прекрасный клиент, за­казы которого требуют такой продолжительной термообработки, платит за продукцию всего лишь на пару долларов больше, чем за композиты, для производства которых требуется двухчасовой процесс. Какой-то ин­женер много лет назад рассчитал, что клиент должен платить больше, потому что потребление электроэнергии во время двадцатитрехчасово­го процесса выше, чем во время двухчасового. Но проблема совершенно не в этом! Основная проблема состоит в том, что длительные процессы тормозят «Годзиллу», а следовательно, весь Оуктон и выпуск всей компа­нии! А что мы получаем за это? Пару лишних сотен долларов! И все!

— Кроме того, в большинстве случаев длительные процессы уже не нужны, — поддержала его Сара. — Много лет назад это было оправданно с практической или с технической точки зрения. Но благодаря развитию химии смол, волокон и так далее чаще всего мы можем создавать в авто­клаве все, что нам нужно, значительно быстрее, чем раньше.

— По справедливости, те клиенты, которые заказывают длительные процессы, должны платить в десять раз больше, чем те, кого устраивают более короткие сроки! — решительно сказал Мерфи.

— Проблема заключается лишь в том, — сказал Гарт, — что одним из наших клиентов, который настоятельно требует длительных процессов в автоклаве, оказались наши добрые друзья из Военно-морского флота.

—Хм. Я думаю, что это настоящая дилемма, — задумчиво произнесла Эми. Она немного помолчала, а затем озвучила свои выводы: — Давай­те сделаем вот что: изменим существующий стандарт по использованию времени «Годзиллы» или же создадим новый. Всем клиентам, которые со­гласятся перейти на новый стандарт, мы предложим достойную скидку на разумный период времени. После этого я лично поговорю с адмиралом Джонсом. Подозреваю, что на самом деле для изменения спецификации

не требуется никакого решения конгресса. Если подводных камней в ре­зультате всех этих изменений не возникнет, мы просто повысим цену на использование времени «Годзиллы», потому что целый день ее работы действительно стоит чертовски дорого.

Вводная. Мы создаем антистимулы для продуктов, производство которых оказывает негативное влияние на уровень нашего выпу­ска, предлагая вместо них альтернативные решения, обладающие высокой ценностью для клиентов и оказывающие положительное влияние на объем нашего выпуска.