Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Бергланд Сьюзан

И в этих условиях Hi-T Composites показала один из лучших резуль­татов за всю историю своего существования. В то время как остальные руководители Winner занимались урезанием своих прежних прогнозов

и мрачно шутили, что пора вместо этого начать резать вены, Эми Киолара немного сократила (исключительно из вежливости) прогнозы развития Hi-T, а затем легко преодолела поставленные ею же барьеры.

— Но как? — изумленно спросил ее Найджел Фурст в конце третьего квартала. — Как вам это удается? Ваши показатели растут и растут, не так ли? Каждый президент в моей группе либо заявляет о потерях, либо как минимум отстает от аналогичных периодов прошлого года. А вы по­казываете еще

более значимые результаты, чем в прошлом году, когда с экономикой все было в порядке... И уж конечно, эти результаты куда лучше, чем несколько лет назад.

Ответ Эми на этот вопрос не был однозначным. Но стратегия дерева реальности, созданная ею вместе со своими коллегами, работала до сих пор — на стабильное развитие в будущем. Альянсы Hi-T с некоторыми из ее клиентов помогали им переигрывать конкурентов. Влияние таких союзов было двояким. С одной стороны, лучшие из клиентов Hi-T получа­ли дополнительную долю рынка по мере того, как их конкуренты проги­бались в условиях рецессии, а с другой — Hi-T укрепляла свои собствен­ные продажи. И точно так же любой клиент, решавший воспользоваться предложенной Hi-T системой управления запасами, оказывался в более сильной позиции.

Фиксированные сроки пополнения запасов Hi-T привели к значитель­ному—и рекордному—снижению их величины по сравнению с имевши­мися статистическими данными. Как известно, именно в этом и состоит ключевое преимущество компании во времена всеобщего экономиче­ского спада. Стимулирование клиентов к использованию стандартизи­рованных продуктов помогло снизить расходы для обеих сторон. Все эти механизмы работали как швейцарские часы.

Кроме того, компании просто повезло. Точнее, ей удалось заработать на своем везении. Несколько доверенных лиц Сары Швик в F&D покопа­лись в исследовательских архивах и наряду с парой-тройкой драгоцен­ных камней, найденных в грязи, обнаружили старую, но все еще интерес­ную идею 1980-х годов. Она была связана с композитами, обладающими фотоэлектрическими свойствами, и до сих пор имела все основания считаться инновационной. Много лет назад эту идею отложили в долгий ящик из-за высоких производственных расходов и минимальной привле­кательности для рынка—в то время цены на углеводородное сырье были крайне низкими. Но времена изменились. Эми заказала аналитическое исследование относительно возможности производства этого композита

13 Копая цель

в промышленных масштабах. Оказалось, что сегодня этот новый ком­позит (получивший название Juicebug) производить гораздо дешевле, а потенциальный рынок с учетом его цены просто огромен. Доктор Марв создал пробную партию Juicebug для тестирования, а затем отвез его в Калифорнию, где лично продемонстрировал новый продукт одной из компаний, занимающихся солнечной энергией. После презентации он сразу же получил заказ на 1,7 миллиона изделий из данного композита для реализации пилотного проекта.

Гарт Куинси и все его менеджеры ликовали — рост продаж продолжал­ся. Даже в период рецессии были очевидны четкие тенденции роста. Как и в случае с Juicebug, одной из наиболее перспективных стала тема воз­обновляемой энергии. Клиентам нужны были композитные лопасти для ветряных турбин, композитные корпуса для электрических автомобиль­ных аккумуляторов и композитные компоненты для новой «морской тур­бины», превращающей энергию морских волн в электрическую. Кроме того, появились заказы на композиты для трубопроводов, работающих в сложных погодных условиях. Объемы продаж и стоимость акций по­всеместно снижались, но даже в этих условиях находились люди, гото­вые инвестировать в завтрашний день, — и они не жалели денег. Именно стопроцентно гарантированная

возможность купить нужное количество продукции и быстро получить свой заказ стали основными факторами, которые сделали Hi-T наиболее предпочтительным партнером по сравне­нию с другими производителями.

Тем временем в Оуктоне была установлена «Бэби-Зилла». Но после проведения нескольких тестовых запусков ее не пустили в работу — по крайней мере, до тех пор, пока не будет улучшена деятельность прежнего производственного ограничения — все той же «Годзиллы». В результате система была идеально отлажена, а связка «барабан — буфер — канат» создавала прочную основу для улучшений в области LSS — как в произ­водстве, так и в общей организации работы компании.

Таким образом, в 2008 году, когда большинство других руководителей компаний в составе Winner недальновидно урезали расходы, Эми Кио­лара и ее команда занимались серьезным развитием бизнеса. На самых верхах в Winner наконец-то заметили достижения Hi-T. Питер Уинн вни­мательно следил за работой Эми Киолара. Несмотря на очередное паде­ние стоимости акций — в октябре 2008 года цена составила 6,13 доллара, а концу года снова выросла до 12,57 доллара (Ура! Цена удвоилась всего за три месяца!), Питер понял, что Эми ему нужна.

Истории, как известно, свойственно повторяться. Близился к концу январь 2009 года. Эми уже давно перестала дремать по утрам из-за от­сутствия встреч. Она стремительно выбежала из офиса, чтобы забрать из пекарни заказанное накануне печенье, предназначенное для отряда девочек-скаутов, в котором состояла Мишель. Скауты планировали раз­давать это печенье на благотворительных мероприятиях. Кризис миро­вой экономики был заметен повсюду — даже количество печенья, зака­занного Мишель, было куда меньше прошлогоднего.

Тем не менее сейчас все заднее сиденье и багажник БМВ Эми были за­валены коробками с различными видами печенья. Она как раз собиралась отъехать от пекарни, но в этот момент подал голос ее мобильный телефон.

— Что случилось, Линда?

— Только что звонили из офиса Питера Уинна. Он хочет, чтобы вы пря­мо сейчас прилетели в Нью-Йорк и поужинали с ним на Манхэттене.

— Боже мой, сколько шума, — вздохнула Эми. — Неужели этот парень не умеет ничего планировать наперед? Подарю-ка я ему на следующий день рождения календарь.

— Они сказали, что могут прислать за вами самолет. Поэтому я думаю, что это достаточно важно.

Судя по всему, поездка была неизбежна. Эми сказала Линде:

—Хорошо, я поняла. Ты знаешь, что делать. Отмени все дела на вторую половину дня и на завтра. Забронируй мне отель — ничего роскошного, но при этом комната не должна быть рядом с котельной или лифтом.

— Они сказали, что сами обо всем позаботятся, и задали единственный вопрос—когда бы вы хотели вылететь, чтобы они могли прислать самолет?

Эми подъехала к дому, выгрузила все печенье из машины, сложив его на обеденный стол в гостиной. Упаковав вещи для поездки в Нью-Йорк, она позвонила Тому Доусону.

После африканского фиаско Тома их отношения стали более-менее стабильными. Но он постоянно куда-то улетал — то поохотиться на лося в Скалистых горах, то порыбачить в заливе. Обычно он отправлялся в такие путешествия с кем-либо из своих друзей по морской пехоте и ни­когда — с Эми. Кроме того, он продолжал управлять своей авиационной компанией, и поэтому каждую неделю проводил день-другой вне города. Эми же постоянно работала по вечерам и выходным дням, ездила в ко­мандировки, занималась чем-нибудь с Беном и Мишель, помогала своим больным родителям. Однако, несмотря на все эти препятствия, им с То­мом удалось построить довольно комфортные отношения, отчасти даже