O. ISO! Чему не учат на тренингах
Шрифт:
Процессы измерения, анализа и улучшения:
Многие компании процессы измерения, анализа и улучшения и вовсе не выделяют, отдельно от остальных, а делают составной частью одного из процессов управления!
Как так? А вот так, эти процессы часть одного большого емкого процесса, который этим всем управляет, как Вы считаете, этот процесс имеет к Вам непосредственное отношение? Это описано в разделе касательно оценки показателей деятельности компании стандарта ISO 9001 (лично я не вижу смысла показывать на карте взаимодействия процессов все подпроцессы, их можно детально прописать в Форме описания процесса, каждого
После выделения процессов необходимо их между собой увязать и представить их взаимодействие на документе, который, как правило, называется “Карта взаимодействия процессов”.
2.2 Карта взаимодействия процессов
Многие менеджеры по качеству “рисуют” карту их взаимодействия на нескольких десятках листов, выделяют массу под процессов или субпроцессов, что делает документ нечитаемым и совершенно бесполезным! Для кого эта “ценная” информация?
Постарайтесь оформить карту процессов на одном листе, Вам важно показать взаимодействие процессов разных уровней и то, как Вы их “отнесли” к разным категориям, можете использовать разные цвета, к примеру, во многих компаниях процессы управления представляют красными квадратами, процессы производства синими, процессы управления ресурсами – зелеными, процессы измерения, анализа и улучшения – желтыми, зачем расписывать это на Карте взаимодействия, если Вы можете все прекрасно расписать в форме непосредственно самого процесса?
Карта взаимодействия процессов – это наглядный, лаконичный и информативный документ, на котором видно основные процессы и их взаимодействие, зачем утяжелять информацией, которая если кому и нужна, может быть представлена совсем в другой документации?
Вы в любом случае будете каждый процесс описывать отдельно по специальной форме, в которой укажете все, что его касается: общая информация, входы, выходы, ресурсы, под процессы и субпроцессы.
Еще один важный момент, до сих пор не существует единого мнения, какие процессы к каким типам относить, я наблюдала ситуации, когда аудиторы органа по сертификации удивлялись, что компания отнесла процесс “Управления персоналом” и “Управление охраной труда” к процессам управления, но это не может выступать критическим несоответствием, потому что компания так решила, вопрос, как она их описывает и управляет ими? На худой конец, Вам дадут рекомендации.
Что еще самое важное на карте взаимодействия процессов компании?
Показать не только входы и выходы и взаимодействие, но не забыть, что основная цель системы менеджмента качества – это удовлетворенность потребителя. Направление “стрелочек” имеет важное значение, не забудьте про них, на одном из аудитов я совсем выпустила их из виду, за что получила основательный инок”.
Я здесь не буду приводить готовых карт взаимодействий, потому что все карты, которые я в свое время рисовала, являются собственностью компаний, но Вы сможете без труда уместить основные процессы на один лист. Это не вызывает сложностей, особенно после того, как Вы познакомитесь с каждым процессом и поймете, как они между собой взаимодействуют, главное, не спешите. Всему свое время.
После того, как Вы приступите
Я советую “Карту взаимодействия процессов” включать в Руководство по качеству, для наглядности, потому что Руководство по качеству – Ваш главный гид по системе менеджмента качества, но о нем в соответствующей главе, и готовить Вы будете его в последнюю очередь.
Пока же давайте вернемся к Вашему списку владельцев процессов, который Вы составили, опираясь на Организационную структуру, сразу присваивайте процессам нумерацию, какая вам удобна, чтобы в дальнейшем она была за ними закреплена. Например:
Процесс
Название процесса
Владелец процесса
Ф.И.О.
Делегированное лицо
П1
Управление предприятием
Генеральный директор
…
П2
…
…
…
К вопросу делегированных лиц Вы подойдете в любом случае, учитывайте это сразу, пока графа пусть останется пустой (Перечень Владельцев процессов пойдет приложением к Приказу об их назначении, позже внесете в него изменения).
Также и всех, кого Вы выписали в список, надо будет “закрепить” в новых званиях – они Владельцы процессов, не просто департамента, а деятельности, которая граничит с другими департаментами и их функционал в системе, которую Ваша задача улучшать, немного поменяется.
К этому надо подойти с умом, то есть разъяснить всем на первом вводном совещании почему эти изменения необходимы и на что они направлены, тут Приказ “О назначении Владельцев процессов системы менеджмента качества” придется очень кстати – в нем Вы пропишете, какие функции, обязанности и права у Владельцев процессов.
Представители органов по сертификации часто спрашивают, как решается вопрос о полномочиях и информировании об этих полномочиях, помимо тех, которые есть в должностных инструкциях, Приказ в этом плане, станет Вашим главным помощником, потому что вся эта информация будет в нем (не забудьте в том числе указать, что разработка необходимой документации по процессу – это функция Владельца процесса, а не менеджера по качеству, а если он не до конца понимает, что от него хотят, существует термин “рабочая группа”, в которую включают менеджера по качеству и всех тех, кто может внести вклад в подготовку, приучайте всех сразу к тому, что работаете в команде, а не все делаете самостоятельно!).
После того, как составили список, оформляйте Приказ и именно с ним ступайте к Генеральному директору, чтобы обсудить дату первого совещания, на котором он лично сможет присутствовать. Его поддержка Вам будет необходима, и Ваша первая речь и станет первым впечатлением, которое Вы о себе произведете.
2.3 Первое вводное совещание с Владельцами процессов
Объясните Генеральному директору, что это совещание – основа начала продуктивной работы, и Вам крайне важно его присутствие. Командная работа будет формальной, если Владельцы процессов не увидят его поддержки с самого начала.