Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
Шрифт:
Глава 5
Экстравагантная идея № 2: нанимайте людей, которые вам не нужны
Мы ищем себе людей сообразительных и с правильным настроем. Даже когда мы не знаем, к какому делу их пристроить, все равно полагаем, что они смогут научить нас чему-нибудь новому. И еще мы всегда исходим из того, что они сумеют освоить новые навыки. По этой причине мы в прошлом году взяли на работу юриста, хотя никакого юриста нам и не требовалось. Теперь она возглавляет у нас кадровую службу, хотя прежде опыта такой работы не имела [88] .
88
Джастин Китч (Justin Kitch), интервью Роберту Саттону и Джеффри Пфефферу 13 января 2000 г.
Эта идея начиналась c шутки. В своих выступлениях перед менеджерами я люблю сморозить какую-нибудь несуразность. Например, заявляю: «Если креативность подразумевает найм людей, которые делают то, что в итоге либо провалится, либо окажется бесполезным, то почему бы не нанять нескольких человек, которые не требуются вам для конкретных целей, и тогда их провалы не будут сильно разочаровывать вас». Одни в ответ начинали хихикать, другие смотрели на меня так, словно я сбрендил. А потом у меня закрались подозрения, нет ли в этой шутке той самой доли истины? Случилось это после того, как я узнал, что подобная практика действительно применяется: об этом мне говорили люди, руководящие креативными компаниями – будь то компании по разработке детских игрушек, телевизионные шоу или научно-исследовательские лаборатории. Они рассказывали, что время от времени нанимают кого-нибудь умного, интересного или явно не от мира сего, кто умеет делать что-то, что им не требуется в данный момент и вряд ли потребуется в будущем, причем часто вопреки возражениям вышестоящих начальников. Подобных людей, поясняли они, нанимают в порядке эксперимента (в качестве временных сотрудников или контрактников). Нечасто, но подобные «эксперименты» увенчиваются созданием удачных новшеств – продуктов или методов, – которые не могли прийти в голову сотрудникам с «правильными» навыками.
Главная причина время от времени брать в штат людей «ненужных» в том, что они приносят с собой идеи, каких у компании еще не было, пополняют ее копилку знаний, что и позволяет разнообразить эксперименты. Такие люди нередко приносят с собой свежие точки зрения, конструктивное отрицание укоренившихся догм. Если вы нанимаете людей подобного сорта, важно помнить и применять мою экстравагантную идею № 4: научите их игнорировать советы сослуживцев и начальников, вместо того чтобы осваивать методы, какими у вас в компании и в отрасли «принято» мыслить и действовать. Суть в том, чтобы нанять их (хотя бы на временной основе), чтобы посмотреть, способны ли они выдать нечто подлинно оригинальное.
Дэвид Келли из IDEO описывает еще один способ применения этой тактики: «Берите на работу людей, которые, как вы знаете, не нужны вам прямо сейчас, но зато могут пригодиться позже». Келли называет таких людей «следопытами, что всегда следуют в авангарде главных сил и пробуют делать что-то, что может оказаться очень важным в будущем». На заре IDEO Келли взял на работу одного парня, который умел хорошо управляться с рабочей станцией для САПР (системы автоматизированного проектирования) задолго до того, как эту технологию освоили конкуренты и клиенты фирмы – в те поры проектировщики изготовляли чертежи только вручную. «Не такой уж это было бы для нас потерей, если бы технологии САПР не прижились, мы бы тогда нашли для этого парня какое-нибудь другое дело, но на всякий случай мы приобрели для него кое-какую дорогостоящую технику». Как показало будущее, технологии САПР прочно вошли в жизнь как стандартный метод проектирования, так что тот риск IDEO с лихвой оправдался.
Та же логика подбора кадров позволила IDEO привлечь в штат людей, которые инициировали новые прибыльные для фирмы виды услуг. Келли объясняет, как срабатывает эта логика, на примере Крейга Сиверсона. Его взяли на работу только потому, что он обладал разнообразными талантами, хотя изначально никто толком не понимал, для какой работы он мог бы пригодиться. Вскоре Сиверсон начал делать видеозаписи совещаний и прочих мероприятий компании, и все решили, что это «круто», но никому тогда и в голову не приходило, что это зародыш новой услуги, которую IDEO сможет продавать своим клиентам. Прошло несколько лет, и Сиверсон развил свою идею в полноценную прибыльную услугу по видеозаписи, монтажу и продаже видеороликов, демонстрирующих, каким образом используются те или иные продукты. Компания даже выделила ему ассистента. «Когда мы вышли за пределы одного только конструирования прототипов и начали демонстрировать примеры пользовательского опыта, нам понадобились видеозаписи, показывающие, как на практике применяются различные продукты, скажем, дефибрилляторы. Так что Сиверсон оказался одним из лучших наших следопытов, хотя беря его на работу, мы слабо представляли себе, чем его занять» [89] .
89
Данные цитаты и сопутствующие им объяснения позаимствованы из моей беседы с Дэвидом Келли, состоявшейся 22 июля 1999 г.
Келли
90
Из того же источника.
91
Данные цитаты и сопутствующие им объяснения взяты мною из нескольких бесед с Томом Келли в июле 1999 г. в офисе IDEO.
Некоторые фирмы, известные своей креативностью, предпочитают брать на работу людей с необычным «анамнезом» (набором качеств и опытом), невзирая на то что эти люди не обладают навыками для той работы, которую им собираются поручить. Предполагается, что человек способный всегда сумеет обучиться новому делу, а его разносторонние дарования – не всегда известные заранее – помогут фирме сформировать новые идеи или выйти на новые рынки. А с учетом того, что в нынешние времена любые технические навыки имеют свойство быстро устаревать, поиск людей, способных быстро осваивать новые навыки, выдвигается в разряд первоочередных задач всякой компании, инновационная она или нет. Вот что говорит глава Homestead Джастин Китч:
Мы ищем людей сообразительных и с правильным настроем. Даже когда мы не знаем, к какому делу их пристроить, все равно полагаем, что они смогут научить нас чему-нибудь новому. И еще мы всегда исходим из того, что они сумеют освоить новые навыки и сделать что-то, что нам когда-нибудь пригодится.
В рамках этой логики они наняли врача на место программиста, а юрист заведует у них отделом HR, хотя ни тот ни другая не имеют ни специального образования, ни опыта. У Китча на этот счет существует своя теория: если соискатель интересен как человек и обладает хорошей головой, чтобы быстро освоить специфику должности, на которую претендует, стоит потратить время, чтобы обучить его, поскольку в один прекрасный день его таланты могут оказаться ценным подспорьем для компании.
Вот вам полезное эмпирическое правило: если надо выбрать из нескольких опытных и квалифицированных соискателей, выбирайте того, кто обладает дополнительными навыками, которые могли бы когда-нибудь пригодиться вашей компании. Фирма Design Continuum, как и IDEO, работающая на ниве продуктового дизайна, обеспечила себе приток новых идей посредством найма людей с самыми разнообразными навыками и опытом. Так, в конструкторы они взяли людей, которые предпочитают трудиться по ночам или в прошлом занимались ваянием и даже рок-музыкой.
Возможны и другие случаи, когда руководство считает компетенции соискателя бесполезными для компании, а тот все равно получает место. Существует миф, в особенности распространенный в США, будто топ-менеджеры держат под контролем все, что происходит в организации [92] . Тем не менее в недрах любой организации может происходить много такого, о чем топ-менеджеры понятия не имеют. Они могут так никогда и не узнать, что в штат взяли сотрудника, чьи навыки и опыт не подходят для данной должности. В цепочке управленческих инстанций порой случаются сбои, и тогда в штат могут затесаться «ненужные» люди. А бывает, руководитель намеренно отстраняется и вопреки своим сомнениям все же дает новичку время доказать, что он способен выполнять нужную работу.
92
Meindl J. R., S. B. Ehrlich and J. M. Dukerich. The Romance of Leadership,” Administrative Science Quarterly 30 (1985): 78–102; and Meindl J. R. On Leadership: An Alternative to Conventional Wisdom // Research in Organizational Behavior, vol. 12, ed. B. M. Staw and L. L. Cummings (Greenwich, CT: JAI Press, 1990), 159–204.