Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Саттон Роберт И.

Астронавт Нил Армстронг, первым из землян ступивший на поверхность Луны, нечаянно подслушал, как председатель комиссии Уильям Роджерс жалуется, что «этот Фейнман донимает как заноза в заднице» [58] . А Фейнман, как и всякий человек с низкой самоадаптацией, ничего не мог с собой поделать – его собственный внутренний голос значил для него много больше, чем любые слова его коллег или чиновников. Зато польза налицо.

Трудновоспитуемые грешат не только низким коммуникативным контролем; многие их них избегают социального взаимодействия. Возможно, общение пугает их, и вслед за героем пьесы «За закрытыми дверями» Жан-Поля Сартра они готовы воскликнуть «Ад – это другие». Они не из тех, кто проводит много времени в разговорах с сослуживцами и начальниками. В рамках исследования, инициированного Калифорнийским университетом в Беркли, Дженнифер Чатмен в течение года наблюдала за группой из 171 аудитора, которые незадолго до того поступили на работу в восемь крупнейших в США аудиторских фирм. Она изучала факторы, которые влияли на формирование у новичков системы убеждений, аналогичной той, что исповедовали ветераны этих фирм. Среди главных «ценностей» этой системы были такие, как уважение к людям, гибкость, новаторство, командная работа, готовность

брать на себя риск, инициативность и внимание к деталям. Спустя год было установлено, что те аудиторы-новички, кто меньше других взаимодействовал с сослуживцами (реже участвовал в коллективных мероприятиях и общался со своими наставниками), хуже усвоили господствующие в их фирме ценности и проявляли меньше склонности руководствоваться ими в своем поведении, чем остальные наблюдаемые [59] .

58

Gleick. Genius, 423.

59

Chatman J. A. Matching People and Organizations: Selection and Socialization in Public Accounting Firms // Administrative Science Quarterly 36 (1991): 459–84.

Как подсказывает мой опыт (подозреваю, что и ваш тоже), такие люди часто бывают застенчивы. Им не слишком уютно среди людей, они куда счастливее, когда предоставлены самим себе, они полностью отдаются своим размышлениям. Именно таких добровольных затворников имел в виду учредитель и бывший глава компании Atari Corporation Нолан Бушнелл, когда произносил свою крылатую фразу, что «лучшие инженеры порой заключены в тела, которые лишены дара речи». Возможно, им не хватает социальных навыков. Но даже когда такие навыки есть, некоторые выдающиеся личности предпочитают держаться в отдалении от окружающих, наедине со своими мыслями. Общаться с такими людьми нелегко, а они, в свою очередь, едва ли пожелают трудиться в команде. Тем не менее их ценят в любой инновационной организации.

Есть такие инновационные виды деятельности – например, импровизационный театр, – где необходимо постоянное тесное общение. Творческие личности, которые избегают общения, едва ли годятся для такой работы. И все же многие инновационные проекты можно разделить на отдельные задачи, чтобы свести к минимуму контакты сотрудников, а необходимую координацию действий может осуществлять кто-то из руководителей. Примерно так поставлена разработка аппаратных средств и программного обеспечения во многих компаниях, в том числе в ряде рабочих групп в компаниях Cisco, Intel и Zilog. В таких условиях трудновоспитуемые личности имеют все шансы раскрыться. В прошлом году я вел занятия с группой руководителей, и у нас возникла дискуссия, возможно ли вести совместную творческую работу с людьми, которые лишены социальных навыков и предпочитают работать в одиночку. Один из слушателей, менеджер фирмы по разработке аппаратных средств, на протяжении спора ерзал на своем месте и краснел, словно не решаясь высказаться, но наконец выпалил: «Вот-вот, личностями такого сорта мне как раз и приходится руководить». Вот как он описал их:

Зарылись, понимаешь ли, в своих кабинетах и не высовывают носа. Мы и так уж пошли на то, чтобы выделить каждому из них свой отдельный кабинет. Мы дошли даже до того, что подсовываем им под двери бумажки с заданиями и быстро-быстро сматываемся. Они напрочь игнорируют нас, когда мы говорим, что, мол, хватит ломать мозги, вы и так уже все отлично придумали. Так нет же, они будут тормозить производство, пока не добьются, чтобы дизайн изделия отвечал их, видите ли, представлениям об элегантности – а до нашего мнения им и дела нет.

Наконец, третья черта, зачастую свойственная личностям трудновоспитуемым – это завышенная самооценка. Как свидетельствуют многие исследования, людям с завышенной самооценкой недостает «эластичности» в поведении, что означает «пределы, в которых действия индивида поддаются влиянию внешних и в особенности социальных реплик» [60] , [61] . Такие люди поступают так, как считают правильным, независимо от того, чего ждут от них окружающие. Среди прочего это означает, что люди, не чуждые высокомерия или самонадеянности, ни за что не согласятся с тем, что говорят и делают другие, если считают это неверным, и ничто не сдвинет их с этой позиции. В своей книге «Двойная спираль» Джеймс Уотсон описывает, как они вместе с Френсисом Криком работали над расшифровкой структуры ДНК. Уотсон подчеркивает, что ему и другим сотрудникам лаборатории порой с трудом удавалось сносить высокомерие Крика [62] . Первая же фраза в книге Уотсона, где он делится воспоминаниями о работе, которая принесла ему Нобелевскую премию, гласит: «Я никогда не видел, чтобы Френсис Крик держался скромно» [63] . Далее Уотсон рассказывает, что чрезвычайная самоуверенность Крика, равно как и его собственная (а Уотсон и сам далеко не чужд высокомерия) позволяла им отметать всякую критику в свой адрес, что и сыграло решающую роль для успеха их исследований.

60

Позитивная или негативная информация, поступающая к работникам из их социального окружения, в значительной мере определяющая реакцию сотрудника в ходе коммуникаций. – Прим. пер.

61

Brockner J. Self-Esteem at Work: Research, Theory, and Practice (Lexington, MA: Lexington Books, 1998), 27.

62

Watson J. D. The Double Helix (New York: Atheneum, 1968).

63

Watson J. D. The Double Helix (New York: Atheneum, 1968), 13.

Еще более прославился своей «трудновоспитуемостью» во всем, что касалось всяческих правил и норм, Джон Леннон из легендарного квартета The Beatles. Подобно Фейнману, Крику и Уотсону, он никогда не заботился о том, что думают о нем другие, и держался с поразительной самонадеянностью. Так, Леннон обвинял своих преподавателей, а в особенности вырастившую его тетку, что те никогда не признавали за ним талантов:

«Ни за что не прощу ей, что когда я был маленьким, она не обращалась со мной как с гением. Почему они не развивали меня? Почему они так упорно добивались, чтобы я оставался таким же безмозглым сорвиголовой, как все они? Я-то был другим, я всегда был не таким, как все». Однажды кто-то из корреспондентов спросил Леннона, не потому ли он не показывается на концертах, что посиживает дома и воспитывает своего сына Шона. Вопрос привел Леннона в бешенство: «Это все равно что спросить Пикассо, когда он в последний раз был в музее. Пикассо не ходил по музеям. Он либо писал картины, либо ел, либо совокуплялся. Пикассо жил там, где жил, и люди сами приходили посмотреть на него. То же самое делал и я. Разве Пикассо таскался по каким-нибудь студиям поглядеть, как кто-то там что-то там рисует? Вот и я не желаю смотреть, как кто-то что-то “рисует”. Мне нет никакого дела, чем занимаются другие» [64] .

64

Garbarini V. and B. Cullman with B. Graustak, with special introduction by Dave Marsh. Strawberry Fields Forever: John Lennon Remembered (New York: Bantam, 1980), 99.

Проблема с наймом такого рода личностей – если оставить в стороне всю ту головную боль, какую они доставляют – в том, что при всей их самоуверенности и настырности нет никакой гарантии, что они сами или вся компания добьются чего-то путного. Напротив, это приводит большинство людей (а то даже и целые компании) к фиаско, поскольку в массе своей новые идеи неверны или во всяком случае сильно проигрывают старым проверенным идеям. В то же время навязчивые фантазии, в которых так упорствуют эти самоуверенные личности, нуждаются в особых тепличных условиях – во всяком случае до тех пор, пока не станет окончательно ясно, является ли этот их откровенный вызов традиционным устоям одной из гениальнейших идей [65] .

65

March J. G. «The Future, Disposable Organizations, and the Rigidities of Imagination» in The Pursuit of Organizational Intelligence, ed. J. G. March (Malden, MA: Blackwell, 1999): 179–192.

Талантливый инженер из компании Xerox Гэри Старкуэзер, тот самый, что изобрел метод лазерной печати, может послужить выдающимся образчиком самоуверенности, которой хватило на то, чтобы пренебречь корпоративным кодексом. Добиться такого успеха он сумел именно потому, что ему были созданы все условия, чтобы он мог довести свою идею до ума [66] . В 1968 г. Старкуэзер был принят на работу в ведущую техническую лабораторию Xerox в Вебстере, штат Нью-Йорк. С первых дней он отстаивал свою (в те времена инновационную) идею, что «лазерная технология позволит “рисовать” изображение на ксерографическом барабане с большей скоростью и точностью, чем при помощи обычного луча света» [67] . Другие специалисты лаборатории в Вебстере отвергали идею Старкуэзера, указывая на ее непрактичность и чрезмерную дороговизну. В ответ на критику Старкуэзер проводил эксперимент за экспериментом, последовательно опровергая каждое возражение. Когда же непосредственный начальник несмотря на успешные эксперименты все же не оставил попыток прикрыть разработки, Старкуэзеру хватило нахальства пожаловаться вышестоящему руководителю. Тогда его перевели в новый (а ныне известный на весь мир) научно-исследовательский центр, открывшийся в Пало-Альто, штат Калифорния, и получивший название Xerox PARC (Palo-Alto Research Center). В 1972 г. стараниями Старкуэзера идея воплотилась в коммерчески успешный продукт.

66

Hiltzik, M., Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (New York: HarperBusiness, 1999).

67

Там же, с. 127.

Коммерциализации лазерных копиров и принтеров как минимум еще трижды пытались помешать руководители Xerox, которые не верили в ценность этих продуктов. Но вопреки их скепсису «лазерное печатающее устройство Старкуэзера в 1977 г. в конце концов вышло на рынок и вполне оправдало надежды своего родителя, зарекомендовав себя как самый продаваемый продукт Xerox всех времен» [68] . Небывалый успех лазерных копиров и принтеров Xerox превозносят книги и статьи в прессе, а также документальный фильм «Триумф “ботаников”» (Triumph of the Nerds) [69] , где прозвучало утверждение, что Xerox «профукала будущее», не извлекая выгоды из изобретений PARC. Авторы фильма попали в точку, упрекая Xerox в неумении поставить на коммерческие рельсы десятки изобретений, которые в итоге и подготовили революцию в компьютерной сфере. Но мимо их внимания прошел вклад самого Старкуэзера, а ведь именно он заложил основу для гигантских продаж и прибылей компании Xerox.

68

Hiltzik, M., Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (New York: HarperBusiness, 1999), 144.

69

Например, Smith, D. K., and R. C. Alexander, Fumbling the Future: How Xerox Invented, Then Ignored, the First Personal Computer (New York: Morrow, 1988); Cringly, R. X., Accidental Empires (New York: HarperBusiness, 1992); “Xerox Won’t Duplicate Past Errors,” Business Week, September 29, 1997, 98; and Triumph of the Nerds, broadcast on PBS June 12, 1996.

Большинство компаний по привычке подыскивают себе в штат быстро обучаемых, коммуникабельных людей с развитыми навыками общения, готовых и способных делать все, что прикажут. Спору нет, обычно операции, производимые компаниями, как раз и требуют таких «способных учеников», которые будут все делать так, как заведено. Это проверенный способ зарабатывать прямо сейчас. Но ваша компания может получить огромную пользу и от «трудновоспитуемых» сотрудников, если вы намерены разведывать новые возможности, отделаться от прошлого и обеспечить себе прибыль не только сегодня, но и на день завтрашний. Даже в тех подразделениях, которые занимаются преимущественно рутинной работой, пополнение хотя бы из нескольких «нерадивых учеников» будет хорошей инвестицией в будущее.