Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Саттон Роберт И.

Часть II

Экстравагантные идеи

Глава 3

Экстравагантная идея № 1: нанимайте «трудновоспитуемых»

Чарльз Дарвин терпеть не мог школу, а в университете учился посредственно; при этом он был убежденным поборником самообразования посредством чтения, научного изучения сельской глубинки Англии и бесед с состоявшимися учеными мужами [47] .

Дин Кейт Симонтон, исследователь креативности

47

Simonton D. K. Origins of Genius (New York: Oxford University Press, 1999), 121.

Лучшие инженеры порой заключены в тела, которые лишены дара речи.

Нолан Бушнелл, основатель компании Atari

Я вовсе не призываю вас брать на работу тупиц. Если уж и брать, то тупиц особого рода, или, если угодно, людей «неподатливых», трудно адаптирующихся. Если

хотите, чтобы в вашей компании наличествовало разнообразие точек зрения, идей и талантов, вам следует брать на работу «бестолочей» и неслухов – словом, людей «трудновоспитуемых», которые неохотно усваивают корпоративный кодекс. Корпоративный кодекс – это «знания и верования» [48] компании, ее история, воспоминания, прецеденты, а также вся сумма принимаемых как должное и порою неписаных правил, которые объясняют, почему те или иные вещи надлежит делать так, а не иначе. Ядро корпоративного кодекса составляют коллективные стандарты поведения – «обязательные для всех “можно” и “нельзя”, которые регламентируют любой шаг, подразумевают его дозволенность и со временем превращаются в рефлексы членов организации» [49] .

48

March J. G. Exploration and Exploitation in Organizational Learning // Organization Science 2 (1991): 74.

49

Kahn R. et al. Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity (New York: Wiley, 1964): 150–151.

Большинство компаний проводят тщательный отбор кандидатов на вакансии, дабы пополнять свои ряды теми, кто «одной крови» с уже имеющимися сотрудниками, кто способен быстро усвоить стандарты «правильного» поведения и кто смотрит на вещи во многом так же, как это принято в компании. Разумеется, такие критерии отбора вполне обоснованны, если компании нужны работники, которые будут мыслить и действовать в духе сложившихся традиций, применяя испытанные временем методы. А вот компании, которые занимаются инновационными разработками, нуждаются в людях совсем иного сорта. Таким компаниям нужны новички, которые принесут с собой свежие идеи и будут смотреть на вещи иначе, чем старожилы, а главное, никакая промывка мозгов не заставит их поступиться своими взглядами. Словом, инновационные компании нуждаются в тех, кто избегает, игнорирует или отвергает «теплый уют стада», как это называет писатель-фантаст Джордж Гилдер [50] . Это я и имею в виду, когда говорю о трудновоспитуемых, туго усваивающих корпоративный кодекс.

50

MacFarquhar L. The Gilder Effect // The New Yorker, May 29, 2000, 103–11.

Джеймс Марч изучает «трудновоспитуемых» вот уже более десятилетия [51] . Он показывает, что компании, где значительный процент сотрудников не следует корпоративному кодексу, чаще ищут новые возможности, чем эксплуатируют наработанные знания. Эти сотрудники в силу того, что не придают большого значения внутреннему кодексу, выполняют рабочие задачи по-своему – мобилизуют собственные знания и опыт или изобретают новые идеи или методы. Оттого, что они работают так, как считают нужным, а не как все остальные, в компании расширяется спектр подходов и процедур. Следовательно, мудро поступает тот, кто нанимает трудновоспитуемых, кто терпим к личностям аномальным, инакомыслящим, эксцентричным, пускай даже они фонтанируют идеями извращенными или заведомо провальными. Все эти личности стоят того, чтобы держать их в штате, поскольку они создадут вам резервуар идей куда более обширный, нежели тот, что вы получите, нанимая и пестуя «способных учеников», на лету схватывающих корпоративные правила.

51

См. March. Exploration and Exploitation.

Марч приводит умные формулы и впечатляющие графики в подкрепление своего тезиса. Вместе с тем, Марч дает ряд подсказок в плане того, личности какого типа более склонны вести себя как «неслухи», с трудом адаптирующиеся на новом месте. Исследования в области психологии личности позволяют утверждать, что наибольший интерес представляют личности трех типов: с низким самоконтролем, некоммуникабельные (избегающие контактов с сослуживцами) и с явно завышенной самооценкой.

Во-первых, многие трудновоспитуемые – это, если воспользоваться термином психолога Марка Снайдера, личности «с низким коммуникативным контролем», т. е. не склонные считаться в своем поведении с окружающими: они мало чувствительны к завуалированным и даже явным намекам окружающих. Исследования Снайдера выявили стойкие различия между личностями с высоким и с низким коммуникативным контролем [52] . Первые умеют наблюдать, чутко улавливают все нюансы в поведении окружающих и истолковывают их как ориентиры для собственного поведения, что позволяет им успешно подстраиваться к порядкам, принятым в организации. Такие люди часто встречаются в профессиях (таких как торговля, актерское ремесло, политика), где требуется контролировать собственное поведение и проявления чувств, улавливать реакцию на свои действия и мгновенно перестраиваться.

52

Более подробно о данном исследовании см. Snyder M. Public Appearances, Private Realities: The Psychology of Self-Monitoring (New York: Freeman, 1987).

Совсем другое дело личности с низким коммуникативным контролем.

Их чувства и поступки «подчиняются лишь их собственным внутренним убеждениям и ценностям, вместо того чтобы трансформироваться и подстраиваться под ситуацию» [53] . Даже после выволочки от начальства им невероятно трудно поступить «правильно», чтобы это выглядело искренне и убедительно. Хорошо это или плохо, а личности с низким коммуникативным контролем сравнительно меньше, чем другие, обременяют себя соблюдением общественных норм. Они способны свести с ума начальников и сослуживцев, и все же полезны, ибо расширяют горизонты компании. Личностям с высоким коммуникативным контролем нередко свойственно соглашательское поведение по принципу «чего изволите»; раз ступив на этот путь, они уже не способны сойти с него. И наоборот, личности с низким коммуникативным контролем упорно, вопреки всему, высказывают и делают лишь то, что сами считают правильным, потому что не придают значения нажиму окружающих.

53

Snyder M. Public Appearances, Private Realities: The Psychology of Self-Monitoring (New York: Freeman, 1987), 14.

Нобелевский лауреат по физике Ричард Фейнман был личностью в высшей мере творческой и мало интересовался тем, что делают другие [54] . Он отвергал чуть ли не все почетные ученые звания, которые ему присуждали, годами добивался отставки с поста в таком престижном учреждении, как Национальная академии наук США, и упорно отлынивал от участия в работе кафедры, в штате которой состоял, в том числе от принятия решений о приеме новых сотрудников и карьерных продвижениях, а также от подготовки заявок на гранты. Фейнман был погружен в себя, для него имели значение лишь его собственные соображения и потребности. Кое-кто из коллег находил его эгоистом, а сам Фейнман был очень горд собственным безразличием и даже назвал сборник автобиографических очерков «Какое тебе дело, что думают другие?» (What Do You Care What Other People Think?) [55] .

54

Gleick, J. Genius: The Life and Science of Richard Feynman (New York: Pantheon, 1992).

55

Feynman, R. P. What Do You Care What Other People Think? (New York: Norton, 1998).

Фейнмана так мало занимало окружающее, что он систематически нарушал самую непреложную заповедь академического сообщества: если нашел стоящую идею, изволь опубликовать ее в академическом журнале, чтобы другие ученые узнали о ней и использовали ее в своих исследованиях, а тебе самому это поможет укрепить репутацию. Фейнман опубликовал достаточно научных трудов, чтобы удостоиться Нобелевской премии по физике. Но как утверждали многие его коллеги, он мог бы внести в физику еще более солидный вклад, озаботься он публикацией нескольких сотен других своих оригинальных идей. Был случай, когда Фейнман написал труд страниц на сто или даже более, где высказал предположение, что у сверхмассивных звезд с ярким излучением гравитационное поле нестабильно. Прошло 20 лет, Нобелевский комитет присудил премию астрофизику, который независимо от Фейнмана пришел к такому же выводу – не в последнюю очередь благодаря тому факту, что Фейнман в свое время не стал публиковать свою работу [56] .

56

Gleick. Genius, 316.

Когда Фейнмана пригласили принять участие в работе Комиссии Роджерса, куда были привлечены самые блестящие ученые для расследования причин катастрофы космического челнока «Челленджер» [28 января 1986 г.], его жена Гвинет настояла, чтобы он дал согласие – именно потому, что (как личность с низким коммуникативным контролем!) он обладает независимым умом. Вот что она сказала мужу:

Если ты откажешься, в комиссии будет 12 человек, и скопом они будут бродить с одного места на другое. Если ты войдешь в комиссию, в ней будет 11 человек, которые будут скопом бродить с места на место, тогда как двенадцатый в одиночку обследует все прочие места в поисках чего-нибудь необычного. Может, ничего необычного и в помине нет, но если оно есть, от тебя-то это уж точно не укроется [57] .

57

Feynman. What Do You Care? 117.

Как и предсказывала Гвинет, Фейнман собрал огромное количество «своей собственной» информации, причем многое он выяснил в ходе личных бесед со специалистами Лаборатории реактивных двигателей Калтеха и посещений места катастрофы. Он игнорировал все требования со стороны руководства комиссии. На одном из заседаний Фейнман позволил себе нарушить работу комиссии (как ни пытались администраторы осадить его), желая продемонстрировать присутствовавшим, что резиновые кольца для уплотнения оболочек цилиндрических секций, из которых состоял ракетный ускоритель первой ступени, теряют эластичность при температурах, близких к нулю – для опыта Фейнман использовал лабораторный стакан с водой, охлажденной до 32 °F, т. е. примерно такой же температуры, какая отмечалась в день трагического старта. Это стало решающим доказательством, поскольку резиновые кольца играли важную роль в системе теплоизоляции, защищавшей корпус от воздействия раскаленных газов из твердотопливных ракетных ускорителей. Если кольца теряли эластичность, теплоизоляция могла нарушиться. В итоге Комиссия пришла к выводу, что Фейнман прав – это подтвердилось в ходе серии экспериментов, во многом повторявших опыт Фейнмана, только в более строгих условиях. Главной технической причиной взрыва «Челленджера» была названа потеря упругости резиновых колец под воздействием низкой температуры.