Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
Шрифт:
Microsoft в свое время пригласила Ричарда Беллуццо возглавить ее интернет-операции. Про Беллуцци было известно, что на протяжении 15 лет он занимал высокие руководящие посты в руководстве Hewlett-Packard и почти два года провел в Silicon Graphics, в безуспешных попытках поправить ее дела. Однако компанию Microsoft неудачи Беллуццо на прежнем месте ничуть не смутили – более того, топ-менеджеры Microsoft смотрели на нерешенные им проблемы как на ценную возможность поучиться на чужих ошибках. Как сообщала New York Times, «его местами неудачный опыт в Silicon Graphics, которая и по сей день несет убытки, а недавно вновь сменила стратегию, расценивался Microsoft скорее как полезный для изучения опыт, нежели как темное пятно в его карьере» [185] .
185
Lohr, S. “Belluzo to Microsoft: Ex-CEO of SGI Will Head Software Giant’s Net Operations,” San Jose Mercury News, August 25, 1999, 2C.
Компании, а также прочие организации и учреждения, вроде больниц и школ, которые на регулярной основе извлекают уроки из каждой своей неудачи и каждого просчета, не склонны «простить и забыть» ошибки своих людей – напротив, их девиз – «простить и запомнить». Прощать важно потому, что, как показывает анализ, «когда подчиненный знает, что технические ошибки ему простятся, у него отсутствует повод скрывать их. И потому он менее склонен усугублять свое положение попытками разрешить проблемы, которые выше его понимания, из опасения получить выволочку» [186] .
186
Bosk, C. Forgive and Remember: Managing Medical Failure (Chicago: University of Chicago Press, 1979), 178.
Однако просто прощать промахи недостаточно. Организации, которые учатся на своих ошибках, прощают, но не забывают, а запоминают их. Как принято говорить в Loudcloud, новой компании соучредителя Netscape Марка Андерсена, цель в том, чтобы всякий раз допускать новые ошибки, нежели раз за разом делать одни и те же [187] . Соучредитель фирмы Reactivity Джон Лилли не так оптимистичен по поводу того, насколько быстро его собственная компания способна учиться на своих ошибках. Вот что он сказал мне: «Мы заметили, что, когда не переставая пережевываем наши прежние ошибки, то снова и снова допускаем точно такие же. Зато стоит нам прекратить обдумывать и обсуждать их, то мы еще разок-другой ошибемся, а потом уже накрепко усваиваем урок».
187
David, S. “Crank It Up,” Wired, August 8, 2000, 184–97.
Аналогичное умение прощать ошибки себе и другим продемонстрировал Дон Гастингс в бытность генеральным директором Lincoln Electric. В потрясающей статье, написанной им для Harvard Business Review, Дон Гастингс признался читателям – как в свое время и сотрудникам Lincoln, – что вина за финансовые потери, понесенные в процессе международной экспансии, лежит на топ-менеджерах компании, и разъяснил, какой урок они извлекли из своего просчета: «Коренная причина кризиса в том, что руководство Lincoln, включая и меня, неоправданно переоценило возможности компании и ее систем… мы были наивны, когда полагали, будто при нынешних ограниченных управленческих ресурсах сумеем одним рывком вывести Lincoln в разряд глобальных компаний» [188] .
188
Hastings, D. F. “Lincoln Electric’s Harsh Lessons from International Expansion,” Harvard Business Review (May – June 1999) 178.
Я вовсе не хочу сказать, что вашей компании надлежит поощрять премиями лодырей или безграмотных работников. Я имею в виду, что вознаграждать следует не за дурацкие, а за разумные провалы, ставшие следствием добросовестных заблуждений. Если хотите, чтобы организация обладала способностью к творчеству, бездействие должно считаться ошибкой самого наихудшего сорта. Дин Кейт Симонтон приводит неопровержимые доказательства, что креативность главным образом является результатом действия, а не бездействия. Изучая представителей самых разнообразных творческих профессий – композиторов, художников, поэтов, изобретателей и ученых – Симонтон везде наблюдал одинаковую картину: креативность всегда связана с числом достигнутых результатов [189] . Как показали его исследования, «периоды творчества, ознаменованные самыми выдающимися достижениями, как правило, совпадают с периодами наибольшего числа неудач» и «приобретение опыта и зрелости не изменяют соотношения удачных и неудачных актов творчества ни в большую, ни в меньшую стороны» [190] .
189
Simonton. Creativity as Heroic.
190
Там же, с. 88.
У этой закономерности имеются исключения – например, биолог и ботаник, а также родоначальник генетики Грегор Мендель оказал огромное влияние на развитие науки, имея в активе всего шесть научных трудов; а про математиков говорят, что самые блестящие работы они обычно создают до 30 лет. Зато такие выдающиеся творцы, как Эдисон, Леонардо да Винчи, Эйнштейн, Ньютон и Пикассо, были «гениями» более типичными: все они успели сделать много больше, нежели их современники. В то же время каждый имеет внушительный список творческих неудач. Тот же Альберт Эйнштейн выстроил изощренную систему доказательств, опровергающих
Коротко говоря, исследования плодов творческой мысли показывают, что невозможно предсказать заранее, какие из новых идей приживутся, а какие окажутся ложными, и что способность создавать что-то принципиально новое напрямую зависит от количества произведенных продуктов творчества. Отсюда следует, что один из надежнейших показателей для оценки работника, занятого творческой деятельностью, – это интенсивность его работы. И еще: все указывает на то, что ничегонеделание есть худший из всех провалов и, наверное, единственный из провалов, который заслуживает самого сурового наказания, если вы ставите перед собой задачу пробудить дух новаторства. На протяжении многих лет люди, с которыми я общался, пробовали убедить меня выбросить слово «наказывать» из формулировки этой моей экстравагантной идеи. Они считают, что это слишком жестоко. Я не согласен. Если ваши люди день за днем не выдвигают новых идей, если они не проверяют беспрестанно, верны ли их догадки и интуитивные озарения, то откуда возьмутся новые концепции, новые продукты или новые услуги? Если вам режет ухо слово «наказывать», замените его любым эвфемизмом, но суть дела от этого не поменяется: если хотите инноваций, попробуйте распроститься с теми, кто не готов действовать.
Компаниям надлежит понизить в должности, перевести на другое место или даже уволить работников, которые много разглагольствуют о том, что собираются делать, строят различные планы, а сами сидят сложа руки. Такой же участи заслуживают и критиканы, которые умеют лишь критиковать идеи сослуживцев и ни разу не предложили ни одной собственной идеи. То же касается и целевых групп, если все их старания уходят на то, чтобы проводить совещание за совещанием, обсуждать и расписывать в подробностях планы разработки новых продуктов и услуг, но планы эти остаются на бумаге, и на выходе – полный ноль. Такие группы следует немедленно расформировать, а их руководителей отстранить и переучить. Может, и не совсем корректно называть «обучение» наказанием, но уж поверьте мне, если отстранить этих сотрудников от работы и пригрозить, что они не будут допущены обратно до тех пор, пока не научатся работать по-другому, они воспримут это именно как наказание. Им гарантированы такие же ощущения, как хоккеисту, который на скамейке штрафников отбывает наказание за нарушение правил.
Мы с Джеффри Пфеффером установили, что этой болезнью страдают многие неэффективные компании; мы назвали ее «западня, расставленная болтунами» [191] . Синдром этой болезни в том, что компании нанимают, вознаграждают и продвигают краснобаев – тех, кто умеет говорить умные вещи, но не торопится воплотить их в дела. В таких организациях слова в итоге подменяет собой реальные дела. Бездействие плохо для любой компании. Но особенно разрушительные свойства бездействие приобретает в случаях, когда целью компании является новаторство, поскольку требуется проверить и испытать огромную массу идей, прежде чем удается нащупать те, что способны «выстрелить».
191
Pfeffer, J., and R. I. Sutton, “The Smart Talk Trap,” Harvard Business Review (May – June 1999): 135–42.
Несколько лет назад я изучал команду, которая разрабатывала концепцию нового потребительского продукта. Участники команды бесконечно обсуждали, хороша ли концепция. Они привлекали экспертов, чтобы узнать их оценку проектируемого продукта, но те как назло не сходились во мнениях относительно свойств, коими должен обладать продукт. Тогда они привлекли других экспертов, чтобы те определили, есть ли у этого продукта рынок. Один из разработчиков когда-то освоил методы быстрого создания прототипов. Он осаждал руководителя группы предложениями собрать на скорую руку несколько разных прототипов, чтобы команда поскорее решила, осуществим ли проект на практике, какие еще опции следует придать продукту и будут ли они ценны для пользователей. Все необходимые материалы имелись у разработчика, и работа по сборке прототипов заняла бы несколько часов. Но все его просьбы разбивались о сакраментальную фразу начальника: «Это преждевременно». В общем, спустя год с небольшим ни единого прототипа не было собрано, не говоря уже об испытаниях. В итоге проект был свернут, поскольку на рынок был выведен идентичный (и как оказалось впоследствии, крайне успешный) продукт. Между прочим, компания, которая вывела этот продукт на рынок, тоже сформировала конструкторскую группу годом ранее, но в отличие от компании, о которой я веду рассказ, не попала в «западню, расставленную болтунами», а быстро приступила к созданию и испытанию прототипов [192] .
192
Я не имею права раскрывать имя этой компании. Более того, я намеренно изменил кое-какие факты, чтобы надежнее сокрыть название фирмы и имена участников команды.