Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
Шрифт:
Глава 11
Экстравагантная идея № 8: придумайте какие-нибудь абсурдные или бесполезные дела и спланируйте, как их выполнить
Дюжина засушенных черных роз на длинных стеблях. Доставляются напрямую получателю на дом или к нему в офис в длинной упаковочной коробке с засушенными листьями и наполнителем. Цена: $55,0.
Когда Марси заявил, что ищет другие планеты, остальные переглянулись, удивляясь, не шутит ли он [218] .
«Да ты спятил» [219] . «У тебя развилась мания величия, Ричард» [220] .
218
Anton, T. Bold Science (New York: Freeman, 2000), 62.
219
Branson, R. Losing My Virginity (New York: Times Business, 1998), 153.
220
Там же, с. 154.
221
Там же, с. 156.
Если все вокруг считают идею верхом глупости, она точно будет защищена от подделок. На мой взгляд, это особенно справедливо в отношении новых бизнес-моделей. Окружающие считают их идиотскими и остерегаются их копировать.
Иногда имеет смысл удариться в глупость – если намереваетесь строить инновационную компанию, этот ход может стать весьма выигрышным. Обдумайте, что абсурдного и бесполезного вы могли бы сделать – это замечательный способ исследовать собственные представления о мире. Он помогает вытащить из подкорки нечто, что вам известно и во что вы верите, но что вам сложно облечь в слова. Когда придумываешь абсурдные вещи, то расширяешь себе палитру возможностей. Эта экстравагантная идея действенна, так как пробуждает к жизни две силы, необходимые для непрерывного новаторства – вариативность и vu ja de.
Эта идея навеяна примером Джастина Китча, основателя и главы Homestead, интернет-компании, которая афиширует себя как «Самый простой способ создать бесплатный web-сайт» [222] . Едва покинув стены Стэнфордского университета, Джастин Китч устроился на работу в Microsoft, в группу разработчиков образовательных программ для детей младшего возраста. Однажды он проводил сеанс мозгового штурма на тему «Каков наихудший продукт, какой мы могли бы выпустить?». Его задумка именно в этом и состояла – сначала придумать самый наихудший продукт, а потом нечто диаметрально противоположное. «Придумайте наихудшие характеристики, какими только мог бы обладать продукт». В результате была придумана «говорящая кукла, названная Барни Раз-два-три. Эта кукла разговаривала с вами и учила вас счету. Я до сих пор храню у себя набросок. Я нарисовал ее исключительно ради смеха и дал посмотреть своему боссу» [223] . Каково же было смятение Джастина, когда Microsoft спустя пару лет вывела на рынок продукт, почти точь-в-точь повторяющий тот, что он придумал ради шутки. «Я не мог поверить в это, – говорил потом Китч. – Они сконструировали в точности ту самую штуку, какую мы придумали как продукт, наихудший из всех возможных». Но он, похоже, уверен, что «наша невинная шуточка над беднягой Барни не имела ничего общего с окончательным проектом». И хотя Китч упорно отвергает лавры – или вину – за игрушку, думается мне, он хочет донести до нас некую важную мысль.
222
См. сайт www.homestead.com. Правда, с тех пор утекло много воды, и сейчас «за бесплатно» можно попользоваться сконструированным сайтом в течение 30 дней, а потом надо оплачивать хостинг ежемесячно. Сама же Homestead с 1998 г. успела наладить услуги web-хостинга, в том числе приютила специальный хостинг для любительских цифровых фото (Photosite), предоставляла WYSIWYG для конструирования сайтов и даже возможности для электронной коммерции, а в ноябре 2007 г. было объявлено о ее продаже. – Прим. пер. (http://en.wikipedia.org/wiki/Homestead_Technologies.)
223
Джастин Китч, интервью Роберта Соттона и Джеффри Пфеффера, данное в офисе компании Homestead, г. Менло-Парк, штат Калифорния, 13 января 2000 г.
Очень плохо, когда не удается выявить и проверить допущения самые «идиотские» или «очевидные». Лучший пример тому – найденная технология подъема с глубины, превосходящая по эффективности «легкие Момсена». И знаете, что это? Это вообще не технология! Интересное примечание к изобретению Момсена: хотя его устройство спасло столько жизней, в период Второй мировой войны спастись удалось лишь 5 % подводников, оказавшихся в западне затонувших подлодок, а документированных случаев спасения при помощи «легких Момсена» – всего пять. Ученые в конце концов установили, что свободное всплытие – когда человек вдыхает полные легкие воздуха и медленно выдыхая его, поднимается с глубины на поверхность моря – есть самый эффективный способ безопасного покидания затонувшей субмарины, если глубина не превышает 91 м. При погружении давление воздуха в легких увеличивается в соответствии с ростом внешнего давления, и кислородное голодание не наступает. При медленном всплытии с уменьшением гидростатического давления снижение давления воздуха в легких тоже происходит постепенно, что позволяет всплывающему избежать декомпрессионной болезни. И Момсен, и тысячи подводников, погибших в затонувших подлодках, исходили из убеждения, что подняться на поверхность без помощи какого-либо технического средства
224
Jensen, A. “Why the Best Technology for Escaping from a Submarine Is No Technology,” American Heritage of Invention and Technology (Summer 1968): 44–49.
Мозговой штурм – это лишь один из путей, позволяющих компаниям генерировать абсурдные идеи, но он остается и одним из лучших инструментов для генерирования свежих идей. Сеансы мозгового штурма – единственное из известных мне типов организационных собраний, где от участников требуют генерировать дикие и несуразные идеи – во всяком случае если все делать по правилам. Идею мозгового штурма популяризовал в 1950-х гг. сотрудник рекламного агентства Алекс Осборн в своем бестселлере «Прикладное воображение» [225] . Осборн верил, что «обмен мнениями, призванный продуцировать идеи, относительно бесплоден, пока определенные правила не поняты и не соблюдаются всеми участниками» [226] . Базовые правила мозгового штурма, по мнению Осборна, состоят в следующем: 1) запрет на всякую критику; 2) разгул фантазии приветствуется [227] ; 3) количество, количество и еще раз количество идей и 4) комбинирование и совершенствование.
225
Osborn, A. F. Applied Imagination, 3d ed. (New York: Scribner’s, 1963).
226
Osborn, A. F. Applied Imagination, 3d ed. (New York: Scribner’s, 1963), 155.
227
Там же, с. 156.
Разумеется, мозговой штурм – не панацея, но если группа следует вышеупомянутым правилам, она генерирует нестандартные идеи в значительно больших количествах, чем когда группу просто просят «выдвинуть несколько идей», в особенности, если сеанс мозгового штурма направляет знающий фасилитатор [228] . Методику мозговых штурмов применяют во многих компаниях, чтобы стимулировать приток новых идей; развивать концепции продуктов – как это делают в Apple и Xerox PARC; строить более эффективные компании – как в Reactivity; разрабатывать рекламные кампании, как в McCann-Erickson и eBay; определяться с новыми бизнес-стратегиями – как это делают юридические фирмы, например Pillsbury Winthrop.
228
McGrath, J. E. Groups: Interaction and Performance (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984); and Offner, A. K., T. J. Kramer, and J. P. Winter “The Effects of Facilitation, Recording, and Pauses on Group Brainstorming,” Small Group Research 27 (1996): 283–98.
И все же при всей мощи мозгового штурма как способа генерировать новые идеи толк от него бывает не всегда: многие стесняются высказывать вслух идеи совсем уж сумасшедшие или выдвигать предложения, которые откровенно противоречат всему тому, что в компании считается истинным и правильным. Виной тому – как я рассказывал в главе 1 – бессознательное побуждение людей отвергать все незнакомое или не совпадающее с их взглядами. Кроме того, многие участники подвергают себя самоцензуре, поскольку, как бы строго ни соблюдался запрет на какую бы то ни было оценку высказываемых идей, реакция на них все же прорывается: одни идеи встречают молчанием, другие – азартными возгласами вроде «Ух ты! Вот это круто!». В итоге многие начинают относиться к мозговым штурмам как к конкуренции за статус. Пускай внешне сеанс выглядит как всеобщее веселье, участники в душе осознают, что авторы самых плодотворных идей вырастут в глазах сослуживцев, а те, кто выдвигает идеи похуже – нет. И потому в компаниях, где мозговые штурмы проводятся на регулярной основе, у сотрудников имеется хороший резон сто раз подумать, прежде чем брякнуть какую-нибудь глупость (а то и просто помалкивать), дабы не испортить себе репутацию [229] .
229
Sutton, R. I., and A. Hargadon. “Brainstorming Groups in Context: Effectiveness in a Product Design Firm,” Administrative Science Quarterly 41 (1996): 685–718.
Вот кто обладает выдающимся мастерством проведения сеансов мозгового штурма, так это Питер Скиллман, директор конструкторско-технологических разработок в Handspring. Компания производит Visor – цифровой персональный компьютер, использующий операционную систему Palm OS. Чтобы побороть склонность к самоцензуре, Скиллман настаивает, чтобы участники мозговых штурмов выдвигали самые абсурдные и нелепые идеи. «Мало всего лишь отложить на потом оценку идей, – говорит Скиллман участникам сеанса. – На мой взгляд, очень важно с восторгом и наслаждением предаваться дурости, купаться в ней». Метод Джастина Китча еще более прямолинейный: просите народ составить перечень наихудших идей, какие только можно вообразить.
В общем, вне зависимости от того, как этого добиться, цель в том, чтобы подвигнуть участников накидать список продуктов, услуг, бизнес-моделей или хозяйственных практик, самых, на их взгляд, деструктивных, ошибочных или бессмысленных. Могу назвать по крайней мере три основания, по которым обсуждать всяческие глупости есть разумное решение для компаний, желающих стать рассадниками инноваций.
Во-первых, это проясняет, как все должно быть