Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Саттон Роберт И.

Не хотелось бы, чтобы у вас создалось впечатление, будто люди недоброжелательные, желчные и злобные совсем не могут быть полезны компании. Допускаю, что вы и сами могли нанять нескольких людей подобного сорта, поскольку очевидно, что они менее склонны рисковать и скорее обнаружат слабые места у идей и замыслов, чем жизнерадостные, всем довольные оптимисты [172] . Как показало одно исследование, будущие магистры делового администрирования и инженеры, по натуре менее оптимистичные, более расположены выискивать неблагоприятную информацию и проявлять осмотрительность – это выявилось в ходе эксперимента, когда им предложили решить, целесообразно ли выезжать на автомобиле при условии, что существует значительный риск отказа двигателя [173] . Само решение имело определенное отношение к реальности, поскольку студенты пользовались фактическими данными о влиянии температуры внешней среды на надежность работы двигателя – теми же самыми данными, на основе которых руководство NASA приняло роковое решение о запуске шаттла «Челленджер», потерпевшего катастрофу 28 января 1986 г. Таким образом, в обстоятельствах, предполагающих высокие риски, особенно полезно иметь в штате энное количество пессимистов.

172

Isen A. M., and N. Geva. The Influence of Positive Affect on Acceptable Level of Risk: The Person with a Large Canoe Has a Large Worry // Organization Behavior and Human Decision Processes 39 (1987): 145–54; and Isen A. M., and R. Patrick, “The Influence of Positive Affect on Risk Taking: When the Chips Are Down,” Organization Behavior and Human Performance 31 (1983): 194–202.

173

Roberts, D. R., “The Influence of Emotional State on Decision-Making Under Risk” (Ph.D. diss., Palo Alto, CA: Graduate School of Business, Stanford University, 1993).

И

все же призываю вас подумать, прежде чем брать на работу людей вздорных и брюзгливых. Множество научных исследований предполагают, что эмоции заразительны, и негативные чувства, словно болезнь, могут распространиться на всех сотрудников компании [174] . Есть, правда, один способ разрешить дилемму: наймите нескольких людей такого сорта, но постарайтесь устроить так, чтобы большую часть времени они были изолированы от остального коллектива. Идею эту я позаимствовал в одной компании, у которой имелся такой сотрудник – инженер, вечно всем недовольный, а иногда позволявший себе бестактности и хамские выходки. Но он был незаменим, ибо славился своей способностью подмечать огрехи и просчеты, допущенные его более симпатичными сослуживцами. Если те трудились в общем помещении, то этому мизантропу выделили отдельный кабинет с плотно закрывающейся дверью и призывали его, только когда возникала нужда проверить очередную работу на предмет ошибок и просчетов. Выполнив свою миссию, он покидал офис! И с тех пор всякий раз, когда я заводил речь об этом персонаже, мои слушатели обязательно подбрасывали мне не менее полудюжины примеров, когда таким же вот «местным брюзгам» и «штатным критиканам» выделяли рабочее место в изоляции от остальных сотрудников компании.

174

Hatfield, E., J. T. Cacioppo, and R. L. Rapson. Emotional Contagion (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1994); and M. J. Colligan, J. W. Pennebaker, and L. R. Murphy. Mass Psychogenic Illness: A Social Psychological Analysis (Hillsdale, NJ: Erlbaum, 1982).

Глава 9

Экстравагантная идея № 6: вознаграждайте за успехи и неудачи, наказывайте за бездействие

Если хотите увеличить процент успеха, удвойте процент своих поражений [175] .

Томас Уотсон, основатель и бывший генеральный директор IBM

На каждую идею он говорил «Окей». И вообще, у Стивена Росса была чудная философия – увольнять надо тех, кто не допускает ошибок [176] .

О том, как председатель правления Warner Communications Стивен Росс в ранние годы MTV поощрял безумные идеи

175

Kriegal, R., and D. Brandt, Sacred Cows Make the Best Burgers (New York: Warner Books, 1996), 97.

176

Seabrook, J., “Rocking in Shangri-la,” The New Yorker (October 10, 1994), 73.

Креативность есть следствие чистой производительности. Если созидатель желает произвести больше хитов, то ради этого должен параллельно делать больше промахов. Наиболее успешные творцы обычно получаются из тех, кто чаще всего ошибается! [177]

Дин Кейт Симонтон, психолог

В последнее время деловая пресса много говорит о прелестях ошибок и провалов. Получается, что, чем чаще ты ошибаешься, тем больше богатеешь. Гуру менеджмента Том Питерс цитирует всех великих, начиная с Томаса Эдисона и заканчивая Мэри Кей Эш (создательница Mary Kay Cosmetics), желая продемонстрировать, какое множество ошибок они совершили на своем пути к успеху [178] . Дирижер Бостонского филармонического оркестра и популярный лектор по вопросам лидерства Бенджамин Зандер настоятельно призывает нас приветствовать собственные ошибки. Если кто-то из музыкантов оркестра допускает ошибку, он восклицает: «Ах, это волшебно!» [179] А Дэвид Келли из IDEO утверждает, что двери в инновации открываются ключиком под названием FLOSS: Fail (промахивайся); Be Left-handed (будь левшой, делай все не так, как все); Get Out There (будь эксцентричен); Be Sloppy (будь небрежен); Be Stupid (валяй дурака). Не знаю, как вы, а лично я – несмотря на убедительность всех этих дифирамбов неудачам и воодушевляющие примеры чужих провалов – выхожу из себя, когда нечто подобное приключается со мной или близкими мне людьми. Ненавижу собственные ошибки, ненавижу себя, если в чем-нибудь напортачу; все это бесит и унижает меня. Ненавижу, когда неудачи терпят мои родные, друзья или коллеги; я ужасно сожалею и всякий раз корю себя, что виноват в этом я. Да что там, мне не по душе, даже когда неудачи посещают моих недругов. Мне жаль их, и меня одолевает неизъяснимое желание утешить их и протянуть им руку помощи. Неудачи – штука отвратительная. Но, к сожалению, как академические теории, так и эмпирика показывают, что невозможно породить ни одной толковой идеи без того, чтобы не наплодить кучу идей бестолковых и провальных. Стремление избегать ошибок, не упираться в тупики и все время преуспевать ставит крест на инновациях. В этой главе мы обсудим систему вознаграждения, которая требуется инновационным компаниям, чтобы позволять себе достаточно часто проваливаться и притом проваливаться правильным образом. Моя цель – убедить вас, что

если компания желает, чтобы ее сотрудники постоянно выдвигали новые идеи, проверяли их на прочность, не замыкались на отработанных навыках, недостаточно вознаграждать их только за успехи. Надо точно так же вознаграждать их и за провалы, а особенно когда они наталкиваются на глухую стену, поскольку все это помогает им обучаться новому.

177

Simonton, D. K., “Creativity as Heroic: Risk, Failure, and Acclaim,” in Creative Action in Organizations, ed. C. M. Ford and D. A. Gioia (Thousand Oaks, CA: Sage, 1995), 88.

178

Peters, T. Thriving on Chaos (New York: Harper & Row, 1987).

179

Зандер Б. Искусство возможности: Как сыграть свою лучшую партию в карьере и жизни. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

Несколько лет назад журнал Business Week указывал, что «слишком много новых продуктов терпят фиаско», ввиду чего нужно предпринять шаги, чтобы снизить количество неудач, начиная с самых ранних стадий процесса разработки [180] . Это плохой совет. Устраняя почву для неудач, вы одновременно устраняете почву для инноваций. Единственный способ искоренить провалы – это избегать непроверенных идей и сосредоточиться на идеях проверенных. Business Week проявил бы большую прозорливость, если бы порекомендовал фирмам почаще испытывать неудачи. Ведь как только доказана несостоятельность идеи, мы должны перекрыть ей кислород, верно? Чем раньше это выяснится, тем лучше – тем быстрее мы перейдем к следующей (и не исключено, что столь же провальной) идее, и в процессе сумеем извлечь из нашего опыта столько уроков, сколько это вообще возможно.

180

Power C. Why So Many Flops? // Business Week, August 16, 1993.

Эту идею облек в слова основатель Honda Motor Company Соитиро Хонда: «Об успехе мечтают многие. По-моему, успеха можно добиться только через вереницу повторяющихся неудач и самоанализ. Успех, по большому счету, представляет собой лишь один процент от вашей работы и является итогом остальных 99 %, которые называются неудачами» [181] . Его ремарка предлагает ответ на вопрос, почему логика новаторства так разительно отличается от логики эксплуатации проверенных знаний. Никто не стал бы покупать автомашину марки Honda, зная, что она на 99 % собрана из бракованных узлов и деталей. Вариации – злейший враг качества, и любое отклонение от правильных способов выполнения операций обоснованно называется ошибкой. Зато для инноваций вариации – это друзья. Единственный способ изжить любые дефекты процесса разработки продукта – полностью запретить новые идеи, а использовать исключительно те методы, что проверены практикой.

181

Peters. Thriving on Chaos, 315.

Бывший председатель правления компании Warner Стивен Росс выработал философию, согласно которой увольнять следует тех сотрудников, которые слишком редко ошибаются, поскольку это ненормально [182] . Лишь считаные компании вознаграждают за провалы. Мы слишком крепко усвоили правило, что осыпать наградами надлежит только успешных работников, а те, кто вечно ошибается, достойны понижения в должности или увольнения. Согласен, бывает, что вознаграждать разумно только за успехи. Это очень хорошо, если вам известен «правильный» метод ведения бизнеса и вы желаете иметь гарантию, что в дальнейшем ваши люди будут все делать так, чтобы обеспечить компании успех. Но в этом просто нет никакого смысла, если вы желаете построить инновационную компанию.

182

Seabrook. Rocking in Shangri-la.

Вознаграждая только за успехи, вы отбиваете у людей всякое желание рисковать, а это необходимо для того, чтобы тестировать новые идеи, находить новое применение старым идеям и складывать новые мозаики из старых знаний. Если вы хотите, чтобы ваши люди стали новаторами, значит, вы хотите, чтобы в свое рабочее время они фантазировали, придумывали, оттачивали и проверяли непроверенные – а следовательно, в массе своей провальные – идеи. Тогда относитесь к успеху как к неожиданному везению или как к результату, который должен настораживать.

Не менее важно отслеживать неудачи и вознаграждать за них точно так же, как фирма отслеживает другие аспекты деятельности сотрудника или подразделения, соизмеряя с этим вознаграждение. В фирме, где всерьез относятся к перспективе стратегически обоснованного провала, могут расценивать сотрудников, которые не ошибаются, как не предпринимающих должных усилий к тому, чтобы брать на себя риски, разбирать собственные ошибки и доводить до логического завершения свои эксперименты [183] .

183

Sitkin S. Learning Through Failure: The Strategy of Small Loses // Research in Organizational Behavior, vol. 14, ed. B. M. Staw and L. L. Cummings (Greenwich, CT: JAI Press, 1992), 253.

Старая поговорка «От добра добра не ищут» – лучшее в мире оправдание для того, чтобы не менять курс. Вот когда что-то ломается или когда старые навыки в новых ситуациях оказываются непригодны, тогда и возникает резон учиться и меняться, ставить под сомнение существующее положение вещей и искать свежие решения. Как говорил Генри Форд, «неудача дает повод начать с чистого листа и действовать поумнее». Эта мысль замечательно отражена в истории (быть может, выдуманной), которую Уоррен Беннис рассказывает про основателя IBM Томаса Уотсона. Итак, Уотсон вызывает к себе менеджера, недавно совершившего ошибку, которая обошлась IBM в $10 млн. Тот заходит и говорит: «Полагаю, вы ожидаете, чтобы я подал заявление об отставке?» На что Уотсон ответствует: «Вы что, шутите? Мы же только что истратили на ваше обучение $10 млн!» [184]

184

Bennis, W., and Nanus. Leaders: Strategies for Taking Charge (New York: HarperBusiness, 1997), 70.