Оракул с Уолл-стрит 3
Шрифт:
— Прекрасная работа, — я искренне одобрил инновацию. — Даже лучше, чем я ожидал.
— У нас готово сто пятьдесят штук, — хвастиливо сказал Хендерсон. — Еще сотня будет через неделю.
Внутри магазина царило контролируемое столпотворение. Рабочие устанавливали последние элементы освещения, монтировали полки, натирали до блеска мраморные полы.
В отличие от традиционных универмагов с их приглушенным светом и закрытыми витринами, пространство залито ярким светом, подчеркивающим открытые стеллажи и свободный
Бертрам, главный администратор, поспешил мне навстречу, держа планшет с бумагами.
— Мистер Стерлинг! Мы не ожидали вас так рано. Мистер Фуллертон будет только через час.
— Прекрасно, — я оглядел пространство магазина. — Я хочу провести финальную инспекцию перед его приездом. Как обстоят дела с обучением персонала?
— Двадцать опытных продавцов проходят переподготовку в конференц-зале на четвертом этаже, как вы и просили, — ответил Бертрам, следуя за мной через торговый зал. — Но должен признаться, многие из них настроены скептически.
— Ничего удивительного, — я улыбнулся. — Мы ломаем традиции, существовавшие десятилетиями. Конечно же, кому-то это не понравится.
На третьем этаже, в отделе мужской одежды, мистер Флеминг, менеджер с идеально напомаженными волосами, которого я встречал раньше, руководил расстановкой костюмов на открытых вешалках.
— Мистер Стерлинг! — он повернулся ко мне. — Хотел бы выразить свои опасения относительно вашей концепции выкладки по размерам, а не по цветам и фасонам.
— Понимаю ваши сомнения, — я подошел к стойке с костюмами. — Но давайте проведем эксперимент. Скажите, сколько времени вам потребуется, чтобы найти темно-синий костюм 42-го размера при традиционной выкладке?
Флеминг задумался.
— От пяти до десяти минут, в зависимости от загруженности склада.
— А теперь посмотрите, — я указал на новую систему, где костюмы сгруппированы по размерам, с цветовой кодировкой стоек. — С этой системой вы найдете нужный размер за тридцать секунд, даже не покидая торгового зала. А что это значит для клиента?
— Меньше времени ожидания, — неохотно признал Флеминг.
— И больше времени на рассмотрение возможных альтернатив, — я улыбнулся. — Что приводит к увеличению среднего чека.
Я продолжил обход, отмечая каждую деталь. На четвертом этаже мы осмотрели почти завершенную детскую игровую зону, инновацию, вызвавшую наибольшее сопротивление у традиционалистов.
Яркое пространство размером с половину теннисного корта огорожено невысоким декоративным забором. Внутри миниатюрные столики и стулья, игрушки, книжки с картинками и даже небольшая горка. Две молодые женщины в форменных платьях с эмблемой «Фуллертон» изучали инструкции по уходу за детьми.
— Они обе имеют опыт работы с маленькими детьми, — пояснил Бертрам. — Но процедуры приема и выдачи детей родителям все еще требуют
— Покажите, что вы придумали, — попросил я.
Бертрам продемонстрировал систему специальных карточек и талонов, которые родители будут получать, оставляя детей под присмотром. Я внес несколько корректировок, добавив дополнительные меры безопасности.
Возвращаясь на первый этаж, я остановился у кассовой зоны, еще одной революционной концепции. Вместо оплаты в каждом отделе, мы создали централизованную линию из пяти кассовых аппаратов в передней части магазина.
Бертрам беспокойно поглядывал на рабочих, устанавливающих специальные стойки для формирования очереди.
— Выдержит ли система наплыв покупателей в пиковые часы? — спросил он с нескрываемым сомнением.
— Наши расчеты показывают, что пять кассиров способны обслуживать до четырехсот покупателей в час при средней скорости две минуты на транзакцию, — я указал на схему движения. — Самое главное организация потока. Люди не возражают против короткого ожидания, если оно происходит в комфортных условиях и видны явные признаки движения.
Бертрам сделал пометку в блокноте, все еще не до конца убежденный.
В конференц-зале меня ждала группа продавцов, лучших сотрудников, отобранных из существующих магазинов сети Фуллертона. Их настороженные взгляды красноречиво говорили о сопротивлении переменам.
— Дамы и господа, — начал я, обводя взглядом аудиторию, — понимаю, что многим из вас наша новая концепция кажется рискованной, даже безумной. Вы годами совершенствовали искусство классического обслуживания клиентов. Но сегодня мы не отказываемся от вашего мастерства, мы поднимаем его на новый уровень.
Я продемонстрировал схему работы с открытой выкладкой, объяснил новую роль продавцов-консультантов вместо продавцов-операторов, показал, как правильно направлять клиентов, не навязывая им немедленные решения о покупке.
— В традиционном универмаге вы обслуживаете в среднем тридцать клиентов за день, — продолжил я. — В новой системе с открытым доступом к товарам вы сможете эффективно взаимодействовать с сотней и более покупателей. И если раньше ваш успех измерялся количеством совершенных продаж, то теперь только качеством консультаций и уровнем удовлетворенности клиентов.
Постепенно настороженность в их глазах сменилась интересом. Когда я закончил основную часть презентации, руки поднялись с вопросами. Я отвечал на каждый, подробно объясняя нюансы новой системы.
— Мистер Стерлинг! — раздался голос от дверей, когда я почти закончил. В конференц-зал вошел Артур Бакстер, глава рекламного агентства, с которым мы разрабатывали маркетинговую кампанию. — Вы нужны внизу. Привезли пробные образцы рекламных материалов.
Я извинился перед продавцами и поспешил вниз.