ORG. Тайная логика организационного устройства компании
Шрифт:
Через несколько лет Минцберг оставил работу на железной дороге и поступил в университет, скорее по инерции, чем из сознательного желания продвинуться по карьерной лестнице. Он записался на программу для получения степени магистра в Школу промышленного менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте (МТИ). [101] Еще через год он работал над своей диссертацией – единственным препятствием между ним и степенью доктора наук. Он провел шесть месяцев в ожидании того, когда к нему придут какие-нибудь глубокие мысли или блестящие идеи. Однако вместо них появился Джеймс Уэбб – директор NASA, запустивший на орбиту шаттл «Аполлон». Он связался с одним из научных руководителей Минцберга и попросил провести мониторинг его менеджерской деятельности. Так как, по словам Минцберга,
101
Слово «промышленный» уже давно убрали из названия школы менеджмента МТИ. Сегодня школа располагается в Кембридже, Массачусетс, в ультрасовременном здании, построенном по проекту Фрэнка Гери за 142 млн долл. на берегу реки Чарльз.
Минцберг не использовал результаты наблюдения за Уэббом в своей работе, но зато описал в ней деятельность пяти других крупных руководителей. Работа была посвящена тому, чем же на самом деле занимаются менеджеры, в частности генеральные директора. Для анализа он выбрал директоров совершенно различных организаций: Джона Ноулза из благотворительной больницы Mass General, Чарли Брауна, главы массачусетской образовательной системы Newton, Джеймса Гейвена, генерального директора консалтинговой фирмы Arthur D. Little, часового магната Гарри Б. Хеншеля, часовой бренд Bulova, а также Бернарда О’Кифи, генерального директора компании EG & G, занимающейся защитными системами.
Конечно же, такое малое количество объектов исследования не могло составить достаточную научную выборку, а его коллекция историй и анекдотов про генеральных директоров не могла считаться серьезным анализом данных. Однако результаты исследования Минцберга были позже подтверждены Рафаэллой Садун, профессором Гарвардской школы бизнеса, которая вместе со своими коллегами из Лондонской школы экономики Орианой Бандьерой и Андреа Прат повторила эксперимент Минцберга (ведение дневников) почти через полвека. На этот раз выборка была куда серьезнее – около сотни генеральных директоров. Садун и ее коллеги пришли к практически тем же выводам о распорядке дня менеджеров, что и Минцберг, несмотря на то что в их исследованиях участвовали директора крупнейших итальянских предприятий, местного аналога списка Fortune 500. Садун работала в совсем иное время, нежели Минцберг (у директоров, которых исследовал Минцберг, не было ни электронной почты, ни факса, ни телефонных конференций).
Несмотря на существенные различия между клиентами, продукцией и размерами самих организаций, и пять директоров Минцберга, и 100 итальянских Садун проводили свои рабочие дни практически одинаково – на встречах.
Дневники генерального директора
Минцберг использовал не только результаты своих наблюдений над пятью директорами, но и данные других исследований по распределению рабочего времени менеджеров. Свои выводы он сумел вместить в 10-страничную статью «The Manager’s Job» («Работа менеджера»), опубликованную в Harward Business Review. «Правда и вымысел» о жизни топ-менеджмента в его изложении стали первой ступенькой к вершине карьеры.
Дневниковые записи Минцберга раскрывают перед нами жизнь руководителей, полную помех и вторжений. За пять недель исследования он всего несколько раз отмечал случаи, когда генерального директора никто не беспокоил в течение более чем 15 минут. В среднем беспрерывная деятельность длилась не более 9 минут (напомним, в то время еще не было Blackberry), и лишь на 10 % задач отводилось больше часа. [102] Этим долгим периодам соответствовали встречи и митинги, с обсуждением проблем, требующих немедленного решения, а также споры, разрешить которые следовало в максимально короткие сроки.
102
Конечно, учитывая, что это были довольно долгие собрания, они занимали гораздо больше, чем 10 % рабочего времени генеральных директоров.
Более 90 % личных встреч, которые приходилось проводить директорам Минцберга, начинались спонтанно и не были запланированы.
Выводы
Тем не менее в своей «Работе менеджера» Минцберг утверждал, что ежедневная деятельность современных ему генеральных директоров мало чем отличалась от работы их предшественников за 100 лет до того. Большую часть информации они получают в разговорах с сотрудниками, а не из материалов MIS, а краткие периоды одиночества чаще тратят на разбор корреспонденции и просмотр бумаг за день, чем на размышления.
Для того чтобы проанализировать работу генеральных директоров с более научной точки зрения, Садун и ее коллеги дали персональным ассистентам крупных управленцев задание вести дневник ежедневной деятельности своих боссов. Ассистенты привыкли к тому, чтобы регистрировать каждый шаг своего начальства. Вот что по этому поводу пишет Роксанна Садовски, персональный ассистент знаменитого директора GE Джека Уэлша: «Более 14 лет я была живым автоответчиком, телефоном, текстовым редактором, системой фильтрации данных и проверки фактов; я была слушателем, другом, я приносила хорошие и плохие новости, я спорила и говорила „Нет“, я была дипломатом, ремонтником и чирлидером, я сыграла еще десятки ролей, и все это входило в понятие „ассистент“». [103]
103
Rosanne Badowski with Roger Gittines, Managing Up: How to Forge an Effective Relationship With Those Above You (New York: Doubleday, 2003).
Ассистенты итальянских менеджеров не регистрировали информацию о событиях, которые длились менее 15 минут. Они были слишком заняты своими ролями и поэтому пропускали моменты, когда такие события начинались и заканчивались. При этом такие краткие занятия отнимают у стандартного топ-менеджера около одной пятой всего рабочего времени – примерно 10 часов в неделю, то есть столько же, сколько они занимали во времена Минцберга. Из оставшихся 37 часов рабочего времени лишь около пяти использовались для индивидуальной работы. Оставшееся время – 32 часа в неделю – менеджеры проводили на личных встречах, телефонных конференциях и торжественных церемониях.
Компьютерная революция не привела к увеличению объемов индивидуальной работы, а скорее, изменила ее характер. Вместо чтения газет и журналов директора просматривают различные блоги и каналы Твиттера, чтобы быть в курсе происходящего в мире. Большая часть корреспонденции уже не диктуется секретаршам, а пересылается со смартфонов. Однако личное общение сумело пережить внедрение электронной почты и информационных систем. Виртуальной офисной революции так и не произошло – видео– и телефонные конференции не смогли заменить личные встречи.
Тем не менее сказать, что основная работа Стива Джобса в Apple состояла в посещении встреч, все равно что сказать, что Шекспир писал слова. По сути, это утверждение верно, но оно нисколько не объясняет, что именно сделало Стива Джобса Стивом Джобсом.
Что же происходит на таких встречах? Несмотря на некоторые недостатки, встречи и совещания остаются по сравнению с отчетами, печатными материалами и сводками MIS наиболее эффективным способом понять, что же происходит в организации, а также донести мнение генерального директора до подчиненных в том виде, в котором он хочет его подать. Именно поэтому в ежедневнике любого современного генерального директора встречи занимают столько же места, как и в 1968, и в 1868 годах, и нет причин предполагать, что ситуация изменится.